Buon pomeriggio a tutti, benvenuti a Firenze, alla quarta tappa dei Private Equity Days, eh, il roadshow organizzato dal Sole 24 Ore, supportato da Confindustria e dagli sponsor, che ha già toccato, eh, le città di Bologna, Padova e Monza. Ora siamo a Firenze, in Toscana, il 17 di novembre saremo a Brescia e il prossimo 3 dicembre a Roma. Lu-- Riflettori puntati sulla crescita delle imprese, sia piccole e medie imprese, sia grandi gruppi italiani multinazionali, che anche grazie al capitale di rischio degli investitori riescono a crescere, a svilupparsi. Avremo dei focus quali come l'intern-internazionalizzazione, l'innovazione e i passaggi generazionali. Ma vorrei iniziare con, eh, una domanda: cosa distingue un'azienda che cresce, che ha ottimi prodotti, eccellenze, da una che non cresce? E le risposte sono, ehm, molte, soprattutto se quella che non cresce ha lo stesso ottimi prodotti e competenze di, eh, eccellenza. Le risposte sono numerose, eeeh, appunto la capacità manageriale, la capacità imprenditoriale, il-- l'innovazione del prodotto. Ma c'è un'ultima risposta che spesso, eh, non viene considerata o viene considerata alla fine, che è la capacità di attrarre capitali. Ecco, eh, questo è molto importante per le aziende perché tramite i capitali, eh, riescono a crescere e a consolidare il proprio mercato. Eeeh, per fortuna in Italia negli ultimi anni, oltre al tradizionale canale bancario, ci sono altre opzioni di finanziamento. Eh, ci sono i fondi di debito, c'è l'equity appunto, eh, quindi, ehm, capitale di rischio che viene fornito da investitori, ehm, può essere di minoranza oppure di maggioranza. In ultima analisi c'è la Borsa, anche se è una strada poco gettonata al momento. Siamo in Toscana, a Firenze, che è un osservatorio privilegiato per vedere quello che succede nel mondo delle imprese. Centinaia di PMI e tantissime anche grandi, eh, aziende. Una regione che ha una forte capacità di, ehm, di export, più 21%, eh, anno su anno, e una forte capacità di attrarre capitali tra il 2019 e il 2025, circa 12 miliardi di euro. Nel corso del convegno avremo, eh, due, ehm, tavole rotonde, tanti one to one con imprenditori importanti della Regione. Eeeh, ecco, prima di iniziare faccio un'ulteriore domanda che cercheremo-- a cui cercheremo di rispondere nel corso del convegno. Ecco: come trasformare la qualità delle imprese toscane in capacità di attrarre capitali per lo sviluppo? Eh, vi ringrazio e lascio la parola al direttore del Sole 24 Ore, Fabio Tamburini.

La scelta è di fare questa tappa di private equity in Toscana e non è una scelta, eh, casuale. Eh, negli ultimiii mesi, ma direi anche nell'ultimo paio d'anni, la Toscana ha confermato di essere in grado di attirare capitali internazionali davvero, eh, significativi. E gli imprenditori e gli azionisti hanno dimostrato di non avere paura dei fondi di private equity, di capire quanto possono essere importanti quei flussi di capitale, eh, per accelerare lo sviluppo delle imprese e anche, eh, di questo si parlerà nell'incontro di oggi, eh, anche, eh, per superare momenti delicati per un capitalismo come quello italiano e come quello toscano, eh, che si fonda, eh, sulle imprese familiari e dunque deve fare i conti con i passaggi generazionali. Insomma, eh, ci sono due aspetti, eh, prioritari: capire l'importanza di-- dei capitali che possono essere-- che possono arrivare a livello internazionale, che possono dare una mano per mettere in cantiere programmi importanti di diversificazione, di investimento anche, eh, per le esportazioni, oggi più che mai un tema straordinariamente attuale e anche, eh, per l'appunto, per gestire al meglio i passa-- il passaggio generazionale, tema chiave per una davvero, eh, straordinaria-- un numero straordinario di aziende. E dunque, eh, buon lavoro col nostro mitico Carlo Festa. Grazie a tutti per l'attenzione e buona giornata.

Ringrazio il direttore Fabio Tamburini. Appunto, il passaggio generazionale è uno dei temi che affronteremo, uno dei più importanti in questo momento per molte aziende italiane, come dimostrano le ultime notizie. Eh, fra l'altro Armani, come sapete, insomma, è stato il caso più eclatante, però ci sono tantissime P-PMI che hanno, eh, questa stessa situazione. Ora abbiamo un intervento istituzionale, eh, di Stefano Gabrielli, vice con-- presidente Confindustria Toscana Centro e Costa. Grazie.

Allora grazie e benvenuti. Buongiorno a tutti, vi porto i saluti del presidente Lapo Baroncelli, che non poteva essere qui oggi, per ringraziare Il Sole 24 Ore per l'invito e per aver scelto Firenze per questo Private Equity Day Due parole sul nostro territorio che il direttore Tamburini comunque ha già un po' accennato. La Toscana, come gran parte del Paese, è terra di imprese eccellenti, imprese spesso di dimensioni medio-piccole, che operano all'interno di filiere fortemente radicate nel territorio e che riescono a competere con successo anche sui mercati internazionali. Questa è indubbiamente la nostra forza, ma come sappiamo spesso, non solo in Toscana, è anche un limite. Le piccole imprese faticano a competere sui mercati internazionali e questo, eh, soprattutto se a ciò si accompagna una struttura finanziaria legata al solo canale bancario. Il tema del capitale che affronterete, affronteremo oggi, delle imprese oggi è centrale. Il private equity può svolgere un ruolo decisivo nel sostenere questa evoluzione per le piccole, non soltanto attraverso, come, come avete giustamente detto, l'apporto di capitale, ma anche mettendo a disposizione competenze manageriali e strumenti di governance, anche parlando del passaggio generazionale. Le relazioni internazionali e la visione strategica orientata alla crescita dell'azienda sono altri punti che co-- grazie a un private equity le nostre piccole e medie imprese possono, eh, usare per affrontare meglio il mercato, diciamo. Accompagnare quindi le imprese nei processi di aggregazione negli investimenti in innovazione, nella transizione energetica e nell'apertura a nuovi mercati. Quando il rapporto funziona, gli investitori finanziari, e, eh, ne, ne abbiamo la prova provata in Toscana, diventano partner di lungo periodo che aff-affiancano l'imprenditore ma non si sostituiscono a lui. Lo aiutano, lo aiutano a crescere, affrontare nuovi mercati e affrontare nuove sfide. Per questo, eh, Confindustria Toscana Centro e Costa guarda con convinzione a un sistema finanziario più ricco e diversificato, con più capitale di rischio e un risparmio che trovi più facilmente la strada dell'economia reale. Serve certamente un quadro normativo stabile e favorevole agli investimenti, che ancora forse non abbiamo, ma occorre soprattutto un cambiamento culturale, e qui siamo noi che dobbiamo superare l'idea che aprire il capitale significhi rinunciare alla propria autonomia. In molti casi significa, al contrario, acquisire le risorse necessarie per rafforzare le nostre imprese, renderle competitive e prepararle alle sfide del futuro sul mercato. Con questo spirito vi auguro, da parte di tutta Confindustria, una giornata di confronto utile e concreta e ringrazio i relatori per il contributo che, eh, daranno sicuramente dopo il mio intervento. Buona giornata.

Ringrazio Stefano Gabrielli, vicepresidente Confindustria Toscana Centro. E ora andiamo a un momento che è sempre molto atteso, perché i dati che ci fornisce, eh, sono sempre in esclusiva. Avremo Alessandro Zanca, partner di KPMG, che ci presenterà, eh, appunto i, i dati, i numeri di private equity per l'Italia e, mi hanno detto, anche con un focus sul centro Italia e la Toscana. Grazie.

Buonasera a tutti innanzitutto. Il titolo, abbiamo provato-- titolo "Accelerare la crescita e costruire valore". Poi credo si-- possa essere lo spunto della discussione, se effettivamente gli investitori istituzionali accelerano la crescita e cos- e costruiscono del valore. Ora, questi sono un po' di dati. Noi siamo una società che produce dati, perciò eravamo quasi costretti a far vedere qualche dato, che, mmh, mostrano dal 2021 a, a l'ultimo semestre, adesso il semestre magari è un semestre poco rappresentativo, cosa è stata l'attività di investimento del private equity in Italia. Gli andamenti, forse, se si vuol guardare la numerosità, forse è più utile che il valore, perché spesso i valori sono inficiate magari da operazioni in cui i fondi fanno dei delisting di aziende importanti, quindi il valore a volte sono-- seguon dei trend un po' più par-- diversi. Il numero operazioni è sempre un numero positivo o è in crescita o si assesta qualche anno, quindi è sempre un numero che farebbe pensare che in Italia c'è un mercato molto maturo degli investitori istituzionali. Poi, in questi giorni ho guardato un attimino, c'è un, c'è un, un, un quaderno finanziario, economico finanziario di Banca d'Italia, Banca d'Italia molto recente, di ottobre, che dà un'idea, vuol dare un'idea se questi numeri sono numeri importanti o numeri non importanti. Banca d'Italia ha preso il 2025, gli investimenti private equity fatti nel 2025 in Italia, adesso non mi ricordo quale cifra sia. Comunque rappresentano lo 0,4 del PIL. La Francia ha il doppio, il UK ha il triplo. Quindi sono bei numeri, son-- c'è tanta numerosità, c'è valore forse non correlato alla numerosità, però dobbiamo rappresen-capire se questo, senza poi considerare i mercati americani, non c'era il dato, se fare lo 0,4 del PIL sia un numero sufficiente per far crescere le aziende ita- le aziende italiane. E poi all'interno di questo, all'interno di questa, questa ricerca faceva vedere che l'80% erano buyout, solo il 20%, no, forse meno anche del 20% erano capitali messi in azienda per la crescita. Era circa un 10%, poco più, la metà di quello che c'era nel resto dei, dei Paesi, dei Paesi europei. Quindi al, al di là dei numeri, e la domanda è: il private equity crea valore alle aziende italiane? E, mh, la risposta direi è sì. Fatta due, due premesse, due o tre caveat dobbiamo fare. Tutte le statistiche, tutti gli studi, ce ne sono stati tantissimi, li fan di tutti, li fa KPMG, li fa Mediobanca, li fa Banca d'Italia, li fai tutti, prende un orizzonte temporale più o meno lungo, in genere ha operazioni chiuse, ha portafoglio chiuso dell'operazione. No, operazione chiusa, usci- il fondo che è uscito E si vedono crescita in termini di ricavi, crescita in termini di redditività, crescita in termini di dipendenti, crescite anche in termini di leva, però poi se rapportata la marginalità che cresce tutto sommato il rapporto di debito su- sull'EBITDA, per dare un'idea, non è, non è tanto crescente. Poi magari torneremo su questa cosa qui. Eeeh, quindi sembrerebbe che crescono, ma di cifre importanti, crescono a doppia cifra, 20-30% di dipendenti, 20-30% di, di fatturato. Però teniamo presente tre cose fondamentali, almeno a mio parere: tutte queste operazioni, poi c'è una slide, e soprattutto negli ultimi anni, i private equity, gli investitori istituzionali in generale, tendono una volta comprata l'azienda a comprargli attorno tante altre realtà. Quindi tutte queste statistiche sono un po' inficiate dal fatto che io non so dirvi a livello, insomma, di dipendenti, che è la cosa più, più rilevante, se c'è, mh, creazione di nuovi posti di lavoro o è semplicemente la somma di addendi. Quindi c'è un tema di statistiche che hanno un po' quel la-- quel lato negativo lì. Poi anche la selezione, forse dal punto di vista statistico non è perfetta, perché i private equity tendono normalmente ad investire in aziende che per patrimonializzazione, per redditività, per dimensione, sono un po' più grandi della media delle aziende italiane. Quindi la facilità di crescere è in s-- è implicita nell'avere una struttura un pochettino diversa. E, e, e forse ultima cosa, che spesso queste analisi son fatte, come dicevo, a-ad exit o ad operazione realizzata e non tengono in considerazione, perciò c'è una sorta di s-- vengono sottopesate tutte le operazioni in cui o c'è stato un write off o l-o l'azienda è nel portafoglio e se è nel portafoglio qualche domanda si fa, non è necessariamente negativo, però se si è allungata nel portafoglio può esserci che ci sia qualche, qual-qualche problema, qualche problema a trovare la cessione. Comunque, fatta questa premessa, sicuramente è un mercato e l'apporto che dà è molto positivo. A-a-aiuta una cosa. Allora io faccio questo mestiere da ormai più di 25 anni, faccio operazioni di M&A e se devo dirvi quante volte ho fatto un'operazione che un imprenditore ha comprato un imprenditore più o meno della stessa taglia, forse se mi metto me le ricordo. Erano quasi tutte operazioni o di investitore istituzionale che ha comprato un opera-- un imprenditore, o di un'azienda più grassa, strategica, più grande, che ha comprato a sua volta un'azienda più piccola, o perché era dimensioni completamente diverse o perché non andava bene. Quindi i private equity e gli istituzionali ancora, poi continuo a richiamare i private equity, ma in realtà ce ne sono tantissime di fattispecie, di operatori istituzionali, stanno avendo un ruolo fondamentale che è un ruolo di cercare di consolidare un, un settore, un mercato in Italia che è fatto da piccole e medie aziende. Ad oggi è inevitabile, se non si cambia, eh, la soglia dimensionale, cercare di essere competitivi diventa quasi, diventa quasi impossibile. E rende l'operazione passata in interna anche un po' più asettica. Quando c'è un imprenditore contro un altro imprenditore, taglia più o meno simile, sempre la domanda, la domanda che ti fanno: "Chi sta comprando chi? No, io non voglio essere comprato". In realtà nessuno compra nessuno e con un private equity, con un terzo che agisce, rende-- fondamentalmente fa, fa secondo me un interesse anche delle politiche industriali italiane, cose che forse non riescono a fare a livello politico e, eh, Adam Smith, no? La, la forza del mercato permette cose che forse a livello di regolamenti non si riesce a fare. Questo è, è, è un'introduzione. Eeeh, la-- creare valore, la creazione valore, adesso, ab-abbiamo evidenziato queste quattro-- poi non, eh, voleva essere la maniera poi di, di iniziare un percorso di discussione per i panel. Allora, la leva, la leva operativa chiaramente è di crescita organica e non organica a livello di fatturato, a livello di redditività. Questa è una leva importantissima per chiunque investitore nel, nel fare un'operazione. L'arbitraggio sui multipli, poi ci, ci arriveremo, è, è sempre un po' più difficile perché è sempre un po' più-- sono sempre un po' più compresse, poi ci sono, ci sono anche delle difficoltà, eh, di valute, di, di, di valuta-- di valutazioni. La leva finanziaria. Allora, secondo me la leva finanziaria in azienda va s-- più che far fare un vero rendimento, non è lì secondo me che il fondo tira fuori-- sì, un po' sicuramente si può tirar fuori del valore con la leva finanziaria, ma la leva finanziaria serve fondamentalmente per sostenere la crescita, che sia organica o che sia tramite acquisizione. E la forza, la, la, la cosa importante che poi magari passa un pochettino in secondo piano sono le leve qualitative. In parte l'aveva accennato. Eh, senza un investitore di private equity certe cose si farebbe un po' fatica a fare. Professionalità che entrano in azienda, la possibilità in qualche maniera di creare, io lo sto vedendo anche in operazioni sempre più piccole, dei piani incentivanti per il manager tali per cui attraggono delle risorse in azienda che altrimenti non andrebbero mai. Perché, mhm, se un manager, se un professionista con una certa, no? Con una certa esperienza deve andare in un'azienda in cui c'è un imprenditore e la successione già la vede nel figlio dell'imprenditore o qualcuno della famiglia, una persona che non è adeguata come lui, eh, no? Una persona che magari nessuno d'altra avrebbe messo in quella posizione, è, è faticoso. E, e i private equity riescono in qualche maniera, con piani incentivanti, mettendo dentro risorse, di creare una struttura che è, secondo me, è più preparata, è più preparata per il mercato. Volevo poi, mhm, un paio di temi molto veloci, che poi ribadisco forse sono anche questi argomento di discussione. Eh, si parla molto del fatto che, che i fondi, negli ultimi anni i fondi tendano a tenere la partecipazione un pochino di più in portafoglio. Ci sono anche dei casi di continuation fund, iniziano a essere sempre più frequenti, dividend recap, anche se poi la dividend recap spesso sono fatte con aziende che sono molto solide, perché altrimenti fai fatica a dar fuori-- a levitare l'azienda e dar fuori i dividendi. Comunque, eh, sicuramente il periodo si sta allungando. Ci sono alcuni motivi, secondo me, che si stanno allungando, che sono tutto sommato anche positivi. Abbiamo detto che le aziende tendono a fare tantissime add on. I fondi, una volta che entrano, tendono a fare tantissime add on. E fare questi add on oggettivamente serve del tempo. Perché serve del tempo? Perché un'operazione di M&A ha bisogno di tempo, poi ha bisogno anche un po' di, di integrazione e ci vuole del tempo per creare un po' di efficienza. Perciò questa la vedo come un allungamento del periodo non necessariamente negativo. In questo periodo c'è un tema di, mmm, disallineamento di atti-- di, di, di, di valutazioni tra chi compra e chi vende. E questo secondo me è dovuto fondamentalmente al fatto che in certe realtà, eh, c'è un problema di crescita. C'è un problema di crescita tale per cui una volta, eh, s-s-si poteva pensare a una crescita, poi c'è stato dopo il Covid, un momento di crescita molto, molto forte. Quindi, mmm, il periodo si è anche allungato perché non potendo leverageare sul moltiplicatore, non potendo fare altre cose finanziarie, passatemi il termine, bisogna cercare di andare in azienda e cercare di avere delle efficienze operative post closing molto forti. Un'attività che i miei colleghi, non io, perché faccio un'altra cosa di mestiere, stan vedendo sempre più frequente, fondi di private equity che anche per esperienze non patologiche, per aziende che van bene, una volta che entrano in azienda cercano di estrarre valore da, da lavorare proprio sull'operatività. I multipli, mi si creda, mi si creda, della, della valorizzazione, mmm, e del fatto di potere fare un arbitraggio, eh, sui, fare un arbitraggio sui multipli. Le aziende di private equity tendenzialmente per il fatto hanno-- avere alle spalle un investitore istituzionale, avere delle regole di governance, scontano una, una propensione come dire al rischio inferiore, perciò tendenzialmente hanno i, hanno i multipli in uscita un po' più alti. Cioè, quando vengono comprate dall'imprenditore, poi loro riescono, per tutto ciò, per il lavoro che fanno, ad avere un moltiplicatore più alto. È chiaro che questo è possibile in base alle aspettative di crescita. E torniamo lì. La doma-- era uno de-- è uno degli elementi di tutta sta discussione. Sarà la crescita e le aspe-- e ancora più che la crescita, son le aspettative di crescita. È, è abbastanza emblematico, non so se avete seguito voi l'infor-- il titolo Netflix. È un esempio un po' particolare qui il titolo Netflix, perché Netflix, Netflix ha perso 15, 20% in borsa nelle ultime settimane, pur avendo riportato una crescita, un churn rate bassissimo, insomma il 2%, basso, una buona redditività. Cos'è? Perché è stato castigato pesantemente il titolo? Il titolo è stato castigato pe-- solo per le aspettative, perché è stato analizzato che l'utente medio, noi, chi ha, chi ha Netflix a casa, passa sempre meno ore sulla piattaforma. Passa sempre meno ore su-sulla piattaforma. Perciò, cosa sono le aspettative? Che dopo un po' quella piattaforma la stacchi. Magari stai per, per pigrizia, ci stai dentro, dopo un po' la stacchi. Poi Netflix ha il tema che c'ha anche ormai delle stream di revenue che arrivano da-dalle pubblicità, perciò... Quindi è importantissima la crescita, ma ancora più importante della crescita è le aspettative che si hanno della crescita. Eh, questa slide è un po' ri-- mmm, dice quello che abbiamo detto un pochettino prima. Se nel 2015 normalmente ci son sta-ci sono state, no, una cinquantina di add on, nel 2025 sonooo, son sestuplicati. Perciò capite che la creazione del valore è mol-- per molti di questi soggetti, son dei casi estremi di piattaforme in cui alla prima operazione ne mettono intorno a altre 15 o 20. Andiamo un attimo-- poi questi saranno temi credo, di, di discussione. Andiamo un attimo alla regione, andiamo alla regione. E questo qui è, è 2021-2026. Sono il numero di operazioni fatte da private equity in regione, sono circa 240 operazioni e la Toscana si pone sempre tra le prime quattro, cinque, sei regioni. Chiaramente c'è la Lombardia, che la Lombardia e il Lazio, per motivi diversi, sono sempre un pochino in testa a queste operazioni. Però la Toscana si pone sempre ad un livello, ad un livello sempre molto, molto alto.

Il Lazio è superiore-

Eh, però-

A Emilia e Veneto?

Sì, beh, ci sono, ci sono operazioni, ci sono operazioni, eeeh, sono diverse operazioni che magari non riguardano li-- la picco-il piccolo imprenditore, però ci sono tante anche operazioni nel Lazio. Anche a me, anche a me sembrava però è un, è un trend, perché poi fosse per il, il valore, per la numerosità. Per la numerosità sembra che il Lazio, eh, negli ultimi cinque, sei anni abbia fatto come numerosità più operazioni.

Mi sorprende.

Sì, sì, infatti anche questo è un dato abbastanza sorprendente. E dove sono i settori? Allora, la Toscana è sicuramente il settore, i settori che-- dell'alimentare e della mo-e della moda, sono i settori che è sempre stata molto forte, vengono considerati tradizionali, quando però in realtà poi tradizionale, mmm, nel settore tradizionale è la maniera di approcciarsi all'azienda, cioè può esserci un'azienda nell'alimentare che, che ha grandissima capacità innovativa nel prodotto, ma non solo nel prodotto, anche nella comunicazione. Quindi, diciamo, va bene, sicuramente settori tradizionali come la moda e l'alimentare sono settori fortissimi in Toscana, però poi altrettanto forte c'è il farmaceutico, c'è il medicale e c'è tutto anche un mondo tecnologico che vede diverse startup, anche finanziate da, da società di investimento locali, eh, molto, molto attive. Quindi, come aveva detto la persona che mi ha preceduto, sicuramente la Toscana è, è un, un campo di opportunità per diversi investitori istituzionali, perché c'è ancora molto da aggregare, c'è ancora molto da consolidare. Poi qui so che ci sono delle esperienze che poi parleranno direttamente degli imprenditori, eh, che faranno raccontare la loro storia, che sono storie di successo tendenzialmente. Grazie a tutti.

Grazie Alessandro Zanca. Eee, e ora è il momento di parlare con un imprenditore che ho corteggiato a lungo, poi non poteva venire e quindi in ogni caso ho voluto averlo nel team di questo convegno e fra poco ve lo presenterò. Prima la sigla. Ecco, è collegato da New York, dovrebbe esserci il dottor Paolo, eh, Marcucci. Eh, buonasera.

Presente.

Qui buonasera.

Buonasera, buongiorno. Buongiorno. Come sta?

Bene, e lei?

Bene, bene, grazie. Bene, bene. Grazie per l'invito.

Prego. Eeeh, ecco, ehm, in questo convegno, diciamo, la sua azienda, eh, è ve-veramente perfetta perché è un caso di grande azienda italiana multinazionale, eh, che appunto è stata supportata dai fondi di private equity ormai da, da diversi anni. Io adesso faccio un po' una sintesi: Cerner Biopharma, eh, di Castelvecchio Pascoli, provincia di Lucca, fatturato uno virgola sei miliardi di euro, attiva nei farmaci plasma derivati, oltre cinquemilaquattrocento dipendenti, una presenza commerciale in cento Paesi. In, eh, la-l'azionariato, eh, vede Permira, uno dei più grandi private equity internazionali, in partnership con la famiglia Marcucci e altri investitori tra cui Abu Dhabi e FSI. Eh, quindi insomma è un caso perfetto di partnership tra, eh, i fondi di private equity e appunto, e l'imprenditore che ha portato a una forte crescita. Ecco, mh, dottor Marcucci, lei ritiene che la vostra esperienza, ehm, sia positiva per la partnership con investitori istituzionali? Magari lei è un ca-è un caso a parte, alcuni sono negativi sui fondi, però mi sembra che la sua esperienza però sia estremamente positiva.

Sì, grazie. Il-- Sì, allora, la nostra esperienza, il, eh, è molto po- è molto po- è stata molto positiva. Il, non è un caso che noi siamo partecipati da fondi di investimento dal 2003, il, eh, dal 2003. E quindi il, ritengo che l- che l'esperienza che abbiamo vissuto come imprenditori e come, ehm, e come azienda sia un'azien- sia un'esperienza, eh, che ha creato valore, che ha creato sinergie, ha pos- creato posti di lavoro, ha creato nuove medicine, il, e ha dato la possibilità a una famiglia, a un gruppo e a un'azienda italiana locale di potersi espandere, eh, sia geograficamente che in termini di, ehm, mercati raggiunti, il, o prodot- nuovi prodotti, eeeh, e, e, e di integrarsi a valle, a, a mo- a valle e a monte in termini di distribuzione a valle, in termini di, eh, di produzione a monte, perché abbiamo avuto la possibilità di espanderci negli Stati Uniti per, eh, compra-comprando e sviluppando centri di raccolta plasma. Abbiamo avuto la possibilità di, eh, integrarci a valle e integrando alcuni distributori come in Turchia o in Messico, il, oppure radicarsi in maniera moltooo strutturata e molto positiva nel me- nel me- nel più grande mercato che sono gli Stati Uniti. Quindi pe-per noi l'esperienza del, del, della, del, del, l'investimento dei fondi è stata un'esperienza molto positiva. Che non so se vuole che vada nel, un pochino più nel dettaglio, eccetera, ma, eh, seguo lei.

Ecco, eh, no, io volevo sapere: quali sono adesso, abbiamo guardato al passato, no? Quali sono le principali direttrici strategiche, eh, sulle quali Creeron intende concentrare il prossimo sviluppo?

Ma guardi, allora, il, ehm, sempre facendo riferimento a, a, all'investimento con i fondi, il, io credo che nella nostra esperienza, eh, ci tengo a dirlo, il, e ci tengo a, a, a rappresentarlo qua, il, i fondi, eh, sono una grande opportunità, ah, che secondo me, eh, limitano un po' la li- la libertà degli imprenditori, prendendo le, eh, le parole del, eh, del vicepresidente di Confindustria, eh, Toscana, ma, ehm, a, a, incrementano in maniera, mmmh, eh, in maniera, mh, importante le possibilità e le capacità del-dello stesso imprenditore. Quindi secondo me, eh, bisogna capire, eh, bene quella che è la propria azienda, quali sono le possibilità e andare a cercare nei fondi quello che, eh, quello che serve, quello che serve all'azienda. Per cui noi abbiamo avuto diverse esperienze, il salto, quelle precedenti, ma l'ultima che abbiamo, o quell'avventura che abbiamo fatto con l'avventura, l'impresa che abbiamo svolto con Permira, con Abu Dhabi, con FSI, con, eh, Cassa Depositi e Prestiti, il, ehm, è quella di, eh, volerci espandere, voler consolidare ulteriormente il mercato mondiale di questo settore, il, e cogliere l'opportunità. Il, e quindi noi abbiamo, oh, coinvolto Permira con lo scopo specifico di comprare un'azienda negli Stati Uni- nel, in, in Inghilterra, un'azienda un pochino più piccola di noi, ma comunque di dimensioni rilevanti, che aveva una grossa distribuzione, una grossa produzione in Inghilterra, ma soprattutto una grossa distribuzione nelle, eh, negli Stati Uniti. Questo sarebbe stato, mmmh, impossibile, eh, da realizzare attraverso una, eh, un'operazione di merca- un'operazione di debito o di finanziamento di capitale proprio. Uscivamo dal Covid, eh, il settore era molto teso, molto tirato e così via. Quindi è sta- abbiamo creato una impresa che oggi si è sviluppata negli ultimi quattro anni, abbiamo, siamo cresciuti in maniera, sempre a doppia cifra, è stata molto importante e per venire alla sua domanda, dove, quali sono le aree, eccetera, chiaramente noi co-continuiamo e vogliamo svilupparci negli Stati Uniti.

Ecco, gli Stati Uniti sono l'area geografica più rilevante in questo momento per voi?

La, la, gli Stati Uniti sono per noi l'area, eh, geografica più rilevante come mercato. Il, abbiamo- Fatturato che è più del 60% negli Stati Uniti, per-- abbiamo un sito di produzione, abbiamo ottanta centri di raccolta plasma e il, il-- e negli Stati Uniti abbiamo sul mercato sia i prodotti tipici del plasma, della, della plasma derivazione, quindi le gammaglobuline, le albumine, leee fattori della coagulazione, ma soprattutto abbiamo sul mercato anche due prodotti orfani che, eeehm, sono molto importanti e che rappresentano una direttrice strategica del nostro sviluppo futuro, che si incentra sia sull'espansione e, e il radicamento, soprattutto sui mercati, perché come diceva lei in apertura siamo su cento mercati, i mercati principali del mondo li copriamo tutti, eeeh, e li copriamo direttamente, vogliamo radicarci ulteriormente e sviluppare la nostra quota di mercato, e poi il, il-- e poi, eeeh, grazie a un management molto forte e molto in controllo dell'azienda e molto competente, il-- stiamo portando avanti il, eh, la seconda direttrice che è quella delle, dei farmaci orfani e dei farmaci-- per le malattie rare. Eee s-sì, prego.

No, tornando invece al private equity, ehm, ecco si è parlato qualche volta di quotazioni in borsa per Kedrion, come mai poi non l'avete mai fatta una quotazione in borsa? Non l'avete considerata?

Vabbè, questo qui è un-- il-- allora, la-- noi, vabbè, l'avevamo provata nel 2008, quindi tanti-tantissimi anni fa. Il-- ma poi non-- era il 2008, in luglio, che è il momento in cui i mercati mondiali andarono in crisi con Lehman Brothers, eccetera.

Sì, mi ricordo.

Il do-- sì, dopodiché non, non, cioè, s-siamo pronti e l'azienda è governata con una governance che è sicuramente, ehm, una governance molto vicina alle, alle opera-- alle, alle società quotate. Eh, ma fino ad oggi non abbiamo avuto la necessità o, o forse non abbiamo ritenuto di cogliere l'opportunità, eh, della borsa perché non ci dava tutto quello che avremmo voluto e soprattutto non avrebbe dato all'azienda quello che, eh, avrebbe, di cui avrebbe biso-avuto bisogno. Quindi noi abbiamo trovato il ca-- nel capitale del private equity, nel capitale de-- istituzionale e finanziario messo a disposizione attraverso, eh, private equity, operazioni fondi, ehm, partecipazioni, abbiamo trovato il modo migliore per l'azienda per continuare a crescere, per continuare a, ehm, avere una presenza sul territorio, per continuare ad avere una, un, un, un grado di sviluppo che sia, ah, che sia, mmh, a-ambizio-- che, che è stato ambizioso, l'abbiamo realizzato, la nostra crescita è stata importante e quindi diciamo il-- la borsa è sempre il nostro prossimo obiettivo. Il, è il prossimo obiettivo, il prossimo salto lo faremo in borsa, non necessariamente domani, domani l'altro, ma quando ci sarà l'occasione, il-- che, eh, vede l'azze-al centro l'azienda per poter, eh, cogliere quell'occasione che consente all'azienda un'ulteriore crescita.

Diciamo che rispetto al 2008 sicuramente sono aumentati i multipli delle aziende del suo settore, perché tra le poche che riescono a quotarsi c'è il farmaceutico biomedicale insomma, quindi diciamo che c'è un miglioramento rispetto al 2008, forse, no? Come multipli di, di quotazione.

S-sì, indubbi-indubbiamente la, il settore è molto ben valutato, il-- in Italia in particolare, eeeh, sta garantendo una crescita, ehm, esponenziale, eh, del prodotto interno lordo. Non parlo della nostra azienda, ma parlo del, del farmaceutico in generale. Il-- quindi è un, è un settore molto, molto importante. Il-- i multipli, eh, stanno crescendo, il-- i valori stanno crescendo, i fatturati stanno crescendo, il numero di mercati e pazienti raggiunti, il-- stanno crescendo e questo, diciamo, o quest'ultimo dato sui pazienti, quest'ultimo elemento sui pazienti, è ciò che a noi gratifica molto perché il-- noi siamo in un se-un segmento della farmaceutica che cura malattie gravi, gravissime, il-- eeeh, che è caratterizzato dall'essere sa-- life saving. Quindi il-- per noi è, eh, per noi è molto importante continuare a crescere, continuare a mettere su pro-- maggiore prodotto sul mercato e raggiungere sempre un maggiore, un numero crescente di pazienti.

Ecco, dottor Marcucci, l'ultima domanda. Ehm, proprio perché siamo in, a Firenze, in Toscana: quanto è ancora strategico per il gruppo il radicamento territoriale in Toscana? Eh...

Ma, guardi, per noi è, cioè, molto importante. Ora, diciamo che io parlo in una posizione privilegiata, perché come sapete io sono presidente del gruppo, il-- non sono più operativo. Il, il, il nostro management, eh, dopo l'investimento di Permira, ha fatto, oh, ha preso due decisioni, eh, importanti e strategiche. Una è quella di portare la produzione, il-- di una parte, della parte del finale di produzione di prod-- di farmaco orfano dalla, dagli Stati Uniti all'Italia, e l'ha radicato in Toscana, e il-- e la seconda è quella di, ehm, varare un piano di investimenti per la capacità produttiva, ehm, proprio in Toscana. Ma abbiamo siti in Ungheria, abbiamo siti in Inghilterra, abbiamo siti negli Stati Uniti, il, il-- abbiamo siti anche in Italia, a Napoli, ma, eh, il nostro management, eh, con l'approvazione, con il sostegno di Permira e con l'approvazione di Permira, ha deciso di investire in Toscana. Perché? Perché, ehm, perché in Toscana, eh, cioè, abbiamo un know-how, perché in Toscana, eh, nella nostra area ci sono-- in Toscana ci sono tre università molto importanti che formano, c'è una scuola che funziona, c'è un, ehm, c'è una cultura del lavoro e c'è una cultura della manifattura, il-- importante, di precisione, sofisticata, di alta tecnologia, una produttività importante e una, e una stabilità nel, eh, nel turnover, eh, dei dipendenti. Per cui il-- perché? Perché per noi il know-how, come dicevo all'inizio, nel nostro settore è u-è una cosa, eh, di fondamentale importanza. Il-- importante è avere persone che cono-- che abbiano la manualità, che conoscano il processo, che conoscano l'azienda, eccetera. Quindi per noi l'azienda, il, l'azienda, ehm, il radica-- per noi azienda, Kedrion, il radicamento in Toscana è molto importante, il-- per i fattori che ho menzionato e per l'investimento che ora a questo punto, mmm, è di centinaia e centinaia di milioni di euro, eh, in Toscana, che, eh, unito al, eh, il vecchio, unito a quello che, eh, stiamo facendo, quello che abbiamo approvato e quello che è stato, ehm, certificato dall'FDA un anno fa... Il-- garantisce, eh, garantirà la presenza della nostra azienda il, i-- per i prossimi vent'anni, trent'anni, eh, in Toscana come sito, come sito molto rilevante di produzione.

In che anno è nata Kedrion?

Allora, nata-- Kedrion è nata nel 2001, alla fine del 2000, 2001, il, da un raggruppamento di aziende che facevano capo alla nostra famiglia, ma che il, erano, diciamo, non a-non erano unite da un, da una strategia comune. E con Kedrion abbiamo dato-

Erano dei laboratori? Erano dei laboratori?

Erano farma-- erano sì, dei laboratori, erano-- c'era un'azienda, eh, erano laboratori, ehm, o piccole industrie che, eh, lavoravano sul territorio, una a Napoli, una a Rieti, una a, una a Siena e una a Lucca. Eh, e le abbiamo messe tutte insieme, gli abbiamo dato un o-un obiettivo internazionale, lo scopo, la strategia di diventare un'azienda, un player significativo sul mondo internazionale, nel mercato internazionale. Siamo oggi quinti, eeeh, bene consolidati, eh, player al mondo e il-- abbiamo, mhm, e quindi, mhm, cioè abbiamo raggiunto il nostro, a-abbiamo raggiunto il nostro obiettivo, quello di creando Kedrion, diventare un'azienda internazionale e andare a conquistare mercati, quote di mercato e, e nuovi prodotti. E questo è un progetto che abbiamo realizzato nelle varie fasi, sempre accompagnati da, a, da private equity che a secondo della fase che, ehm, eh, che stavamo attraversando abbiamo, oh, scelto, mhm, eh, ad hoc partendo da San Paolo IMI, poi andando con investitori associati, poi Cassa Depositi e Prestiti, poi FSI e poiii Permira.

Ringrazio il dottor Marcucci, diciamo il risultato raggiunto. Ringrazio il dottor Marcucci per la sua presenza. Eh, alla prossima. Grazie.

Grazie a lei, grazie a voi.

Buona giornata a New York.

Grazie, grazie.

Grazie. È ora la volta di parlare del ruolo dei capitali di rischio nei processi di crescita e la spinta sui mercati globali. La sigla. Discutono del tema Filippo Isacco, partner private equity di Clifford Chance, Alessio Candi, partner di Made in Italy Fund di Quadrivio Group, Massimo Mauri, amministratore delegato di Seco, e Fausto Rinaldo, amministratore delegato di Etica Group. Grazie. Grazie. Se vi mettete più centrali, ok? Ok, perfetto. Sì, così va bene. Eh, ecco, cominciamo con una grande azienda del territorio, un caso e un modello aziendale. Abbiamo sentito Kedrion e appunto qui abbiamo un altro modello aziendale di grande crescita. È un gruppo tecnologico italiano quotato in borsa con sede ad Arezzo, circa 198 milioni di euro di fatturato, quasi 1000 dipendenti. E appunto il suo posizionamento in a-in ambito tecnologico, eh, intelligenza artificiale. Parliamo di Seco e qui con noi abbiamo Massimo Mauri, l'amministro-amministratore delegato.

Buonasera a tutti.

Buonasera. Ecco, eh, quanto è stato difficile passare da un'azienda con radici familiari e locali a un gruppo globale?

Beh, è stata una sfida molto interessante. Eh, io sono arrivato in azienda nel 2016. L'azienda faceva 30 milioni di euro di fatturato, 3 milioni di EBITDA e il 100% del fatturato era fatto in Italia. Abbiamo fatto diverse operazioni, credo che Se-che Seco possa essere un esempio, eh, di crescita, eeeh, un buon esempio per fare una discussione costruttiva oggi. Abbiamo fatto un'operazione di private equity a fine 2017 col Fondo Italiano, eeeh, che ha investito 10 milioni di euro in aumento di capitale per cui proprio destinati alla crescita. Abbiamo managerializzato l'azienda grazie all'intelligenza e alla lungimiranza dei due fondatori Daniele Conti e Luciano Secciani, e abbiamo poi, eh, internazionalizzato, manageriat-managerializzato, inf-- diciamo digitalizzato l'azienda. L'abbiamo quotata in borsa con successo nel 2021, in cui abbiamo raccolto ulteriorme-a ulteriori 100 milioni di euro che abbiamo usato in acquisizioni. Oggi Seco è una realtà globale: 200 milioni di fatturato, circa 198 l'anno scorso. Quest'anno chiuderemo nell'intorno di 220 milioni con una su-- con una crescita annua tutta organica di oltre dieci punti percentuali. Una redditività l'EBITDA si sta, s-si è stabilizzato nel tempo ben sopra il 20%. E per noi è un nuovo inizio perchééé stanno-- ci sono tante convergenze di tecnologia come la physical AI e quindi i robot e quindi l'intelligenza artificiale. Eh, noi ci occupiamo di-- per esempio facciamo il cervello dei robot, eh, ci occupiamo di tutta l'elettronica che fa muovere i robot, eh, ci occupiamo per esempio di elettronica in apparati che finiscono nello spazio. Quindi è una società che è cresciuta molto, ma che continua ad avere tantissime ambizioni di crescita e tantissime opportunità di farlo grazie alla dimensione raggiunta e grazie al fatto di essere presente a livello mondiale. Oggi noi facciamo più del 30% del nostro fatturato in Germania, il-- più del 10% del fatturato negli Stati Uniti e più del 10% del fatturato in Asia. Eh, il Fondo Italiano, che è entrato con noi nel 2018-

Che quota ha il Fondo Italiano ancora?

Rimane ancora azionista della società, volevo proprio dire questa cosa che per me è rilevante quando uno analizza un po' il percorso che poi un investitore istituzionale può fare con, con un'azienda. Quindi dal 2018 a oggi sono passati otto anni. Eh, chiaramente il fondo ha fatto una plusvalenza direi notevole e rimane azionista con una quota di oltre quattro punti percentuali.

Quanto capitalizzate in borsa?

Circa seicento milioni.

Seicento milioni. Eh ringrazio il dottor Mauri. Ehm, ecco, io adesso andrei da Filippo, ehm, Isacco, partner private equity di Clifford Chance. Ecco, eh il suo studio è uno dei maggiori a livello internazionale nelle operazioni di, di private equity. Ecco, come il private equity può essere una leva per la crescita e il consolidamento sui mercati internazionali?

Grazie Carlo, buonasera a tutti. Eh, sono molto confortato, prima di rispondere alla domanda, dal, dal-dalle esperienze e da quello che viene qui detto in termini di sofisticatezza del fondo come alleato della crescita. Qui continuiamo, ed è già successo nelle tappe di Bologna, penso a Ima, a discutere di fondi che affiancano per molti anni, più dello spettro di investimenti e di ritorno, si parlava di tre, cinque anni, eh le aziende nei vari processi di crescita e questo è vero anche per Kedeon e ed è vero quello, per quello che sentiamo qui oggi sul palco. Ehm, il, il-- oggi non si parla, non si può più parlare di, eh, socio finanziatore o socio finanziario. Il fondo di private equity, eh, che entra sicuramente mette a disposizione capitale nell'azienda, eeeh, e questo è un elemento quasi dato per scontato. Il punto essenziale è come questo capitale viene utilizzato e come il supporto del fondo si declina nella vita e nell'espansione della società.

Sì, diciamo che c'è sempre stato il rovescio della medaglia, non tutte le operazioni sono andate a finire bene, ecco.

Non tutte le operazioni sono andate a finire bene, ma sicuramente ci sono molte storie di crescita che si, che si sono, diciamo, prolungate per diversi anni. Eh, l'esigenza di crescita oggi è ancora di più, eh, marcata secondo me. Abbiamo già citato la difficoltà nel incontrare domanda e offerta e nell'avere una riduzione delle aspettative di prezzo di vendita per chi deve vendere o per chi deve ammettere al, nel capitale investitori finanziari istituzionali e, ah, non, mhm, il convitato di pietra qui sono le condizioni macroeconomiche, i tassi che continuano o che sono cresciuti nel recente passato. Questo comporta un'ancora più marcata esigenza di, eeeh, trovare rendimento, creare valore. E allora il fondo qui dà una grande mano e secondo me, eeeh, ci sono tre direttrici principali che vale la pena citare. Il primo è quello della crescita per linee esterne, perché, eh, chiaramente il fondo affianca l'imprenditore e la sua famiglia nell'individuare, nel trattare, nel negoziare un add on o un'operazione di acquisizione più o meno significativa, più o meno transformational, ehm, e dà una grande mano anche nell'integrazione, perché poi uno dei punti essenziali non basta comprare una nuova azienda per allargare i ricavi o s-estendersi a nuovi mercati, bisogna integrarla nella realtà produttiva. Abbiamo già citato la governance e la managerializzazione. In fondo aiuta a trovare figure professionali più sofisticate, ha accesso a canali di ricerca e attri-- e contribuisce, rafforza la capacità di appeal delle aziende rispetto ai manager più sofisticato- più sofisticati. E l'ultimo punto che cito è la rete e le relazioni che il fondo porta. Eeeh, è stato citato che Permira è entrata nel capitale di Kedeon per permettere un'acquisizione specifica-

Nel Regno Unito, certo.

Nel Regno Unito. Questo, eh, lo vediamo sempre di più. Fino a poco tempo fa noi avvocati partecipavamo ad aste competitive dove i fondi combattevano sul prezzo se l'asset era buono o rispondeva a determinati KPI. Oggi le aste, quando ci sono, sono molto più focalizzate, vedono coinvolti fondi che hanno nuance perché conoscono l'asset oppure hanno mercati di sbocco e questa rete di relazioni che viene messa a disposizione dell'imprenditore per far crescere l'impresa. E questo è un trend che vediamo sempre più spesso.

Ringrazio Filippo Isacco di Clifford Chance. Torneremo da lui. Ehm, ecco, ehm, abbiamo qui con noi Alessio Candii, partner di Made in Italy Fund di Quadrivio Group. Ecco, Made in Italy Fund è uno dei maggiori fondi italiani di-dedicati appunto allo stile italiano. Ecco, ehm, nella vostra esperienza di investitore, come l'ingresso di un fondo può e-essere acceleratore della crescita? Proprio cosa guardate nelle vostre aziende?

Allora, innanzitutto buongiorno. Eeeh, noi siamo un fondo diciamo particolare perché siamo nati nel 2018 da una joint venture fra Quadrivio e Panbianco, abbiamo fatto la scelta di focalizzarci solo in alcuni mondi. Quindi noi fondamentalmente abbiamo fatto la scelta di investire in quello che pensiamo di conoscere di più, che sono i settori della moda, del beauty, del design e del wine and food, che sono fondamentalmente i quattro settori per cui l'Italia, i prodotti italiani sono poi riconosciuti come anche leader a livello, ah, internazionale. Cosa contraddistingue spesso questi prodotti? Contraddistingue il fatto che sono prodotti di fascia alta, prodotti di eccellenza. L'Italia è rimasta ormai l'unico paese manifatturiero produttivo in Europa, con, diciamo, la, la, il valore enorme dei distretti del territorio, ormai è un unicum a livello europeo e normalmente, diciamo, ha una struttura industriale fatta di aziende piccole, medio piccole, dove per anni è stato raccontato che il piccolo è bello, purtroppo oggi con la globalizzazione il piccolo non è più bello, bisogna avere il coraggio e i muscoli per andare a li-- a, a fare la guerra a livello globale internazionale. Eh i nostri prodotti sono prodotti di eccellenza e i nostri imprenditori normalmente vengono dal prodotto, perché tantissime di queste aziende nascono dalla genialità dell'imprenditore nella creazione del prodotto. Quello che manca spesso è poi costruire un'organizzazione intorno al prodotto, una rete di relazioni, manager, processi, eh persone, perché poi, diciamo almeno nei settori nei quali noi investiamo, la componente intangibile è fortissima. Quindi alla fine noi compriamo marchi, compriamo prodotti, compriamo reti commerciali a livello internazionale. Quindi, diciamo, nel nostro lavoro poi la, la roba sempre più difficile è la valutazione delle persone, quindi di conoscere, capire se quelle persone che tu stai prendendo sulle-- con le quali stai investendo sono le persone giuste per far crescere, per far crescere il business. Quindi cosa portiamo noi normalmente? Avendo fatto la scelta della specializzazione chiaramente siamo facilitati dal fatto di avere una rete di relazioni internazionali, quindi i partner con cui uno parla in America, eh per questo tip-- per queste tipologie di prodotto sono più o meno le stesse, i partner con cui parli in Giappone, in Corea, eh in Europa e quindi abbiamo, diciamo, delle relazioni facilitate a livello distributivo e a livello, invece, diciamo, di business quello che, diciamo, possiamo portare è un'esperienza ormai pluriennale che viene soprattutto dal mondo Panbianco, che è una società che è nata cinquanta anni fa, nata, diciamo, nella moda nel '77, poi sviluppata in tutti questi settori, che ha un'esperienza soprattutto di marketing e di gestione, di gestione dei, dei marchi. Con Panbianco sono nati tantissimi brand, s- sempre anche a livello internazionale. Aveva una, una filiale nell'80-- eh cre- creata nell'82 a New York proprio per l'internazionalizzazione dei marchi italiani con cui costruiva subsidiary nel territorio. Quindi tutta questa rete di relazioni e la capacità di, diciamo, costruire e gestire i marchi, che poi è una, una cosa anche questa molto importante per, per l'Italia, dove, se voi pensate, ab-- è stata il, il Paese dove sono nati i più bei, i più grandi marchi a livello internazionale in tutti i settori. Basta pensare Ferrari, Nutella, Prada, Gucci.

Twin Set è comunque questo fondo che l'avete comprato, Twin Set.

Twin Set nel nostro mondo. Quindi queste sono le, le, le, diciamo, le nostre caratteristiche e quello che facciamo è fare sempre partnership con gli imprenditori. Quindi la nostra filosofia di investimento è quella di entrare, non gestire, ma stare a supporto degli imprenditori.

Ecco, è un fondo quindi con una dotazione prefissata o siete un club deal?

No, anche qua, diciamo, il mercato sta cambiando, però anche qui volevo fare due parole, nel senso che poi quando si parla di, di investitori istituzionali eccetera, sembra che i soldi non si sa mai da dove, da dove arrivano. In realtà anche qui, secondo me, la nostra funzione è una funzione tra virgolette anche sociale. I nostri investitori, per esempio, al 70% sono casse di risparmio, quindi sono pensioni.

Casse di previdenza?

Casse di previdenza. Esatto. Eh. Quindi fondamentalmente è il ri- il rimettere in circolo nell'economia reale italiana i soldi delle nostre pensioni, perché altrimenti spesso vanno poi ad essere investiti in, in attività internazionali.

Ringrazio Alessio Candi. Ehm, ecco, Fausto Rinaldo, amministratore delegato di, eh: Etica Group. Eh parliamo di buy and build, no? Eh ci puoi spiegare come il private equity costruisce valore con, con questa tecnica di strategia di consolidamento?

Allora, innanzitutto buonasera. Sì, è una s- vera e propria strategia di investimento. Eh, diciamo, il private equity ha subito delle fasi. Come tutte le industrie partono da una, come dire, da un momento iniziale in cui non c'è grande competizione, poi la competizione cresce e quindi devi cambiare anche la tua strategia. Il nostro mercato che negli ultimi quindici anni ha quintuplicato il numero di operazioni, quindi è diventato un mercato importante. Eh quindi diciamo la strategia che per tanti anni molti investitori hanno avuto, che era quello di comprare buone società, eh indebitandole, eh con tassi di debito anche abbastanza bassi. Eeeh, comunque essere confidenti sulla capacità di creare cassa da parte dell'azienda e poi beneficiare dell'arbitraggio di multiplo come fatto dato, cioè come crescita dei multipli, è un fenomeno che si è concluso. Abbiamo visto poco fa le statistiche e i numeri di Alessandro e nella sostanza i multipli non stanno più crescendo. Quindi, diciamo, il ritorno del, dell'investimento non può avvenire semplicemente con la banale logica finanziaria dei compro l'azienda, monto il debito tanto non costa tanto, l'azienda cresce, il multiplo crescerà e io faccio il ritorno. Quindi devo trovare nuove strategie di, di investimento. E la strategia di investimento, diciamo, che sta andando per la maggiore, anche perché è la più logica, è quella del buy and build. Quindi in un mercato strutturalmente frammentato, che è il presupposto logico per, per, per realizzare una, una strategia del genere, eh si investe in maggioranza, perché in realtà di norma è l'unico vero grande modo per poter fare dell'acquisizione tranne eccezioni, eh su un'azienda che rappresenta un po' la piattaforma o comunque la società più imp-- o una delle più importanti del settore, per poi di-- aggregare delle altre realtà secondo logiche che possono essere di, eeeh, integrazione verticale, integrazione orizzontale, nuovi mercati, in modo da attrarre management, in modo da, ehm, scalare le dimensioni, la possibilità di fare un nu-un nuovo stabilimento, rispondere ai dazi di Trump facendo lo stabili- lo stabilimento negli Stati Uniti. Quindi, diciamo, avere la possibilità di trovare delle vie di crescita per le società che non sono s-- realizzabili da società che mediamente sono più piccole È chiaro che integrare società non vuol dire aggregarle, cioè inserire sotto lo stesso ombrello giuridico quattro, cinque, sei, tre, otto società senza aver realizzato progetti di integrazione reali non creano valore. Cioè semplicemente la somma di tante piccole società, anzi probabilmente lo distruggono il valore perché-

Sì, diciamo che non tutti i casi sono andati a buon fine. Molti aggreg-- consolidamenti poi hanno avuto delle difficoltà.

Sì, se sono consolidamenti come mera aggregazione di società non sono consolidamenti, cioè sono aggregazioni di società. Quindi cinque società indipendenti che si muovevano sul mercato diventano-- restano cinque società di fatto indipendenti con lo stesso assetto azionario, non è cambiato molto. E l'integrazione è la cosa più difficile. La cosa più difficile non è comprare le società e metterle sotto lo stesso cappello, la cosa più difficile è poi integrarle. Integrarle vuol dire management, vuol dire capacità operativa, eeeh, vuol dire capacità di, di, di programmare, vuol dire anche avere tempo a disposizione. In ogni caso, diciamo, la strategia del buy and build credo che oggi sia la sta-- l'unica vera grande strategia che diciamo di-- caratterizza gli investitori finanziari. Anche le statistiche che abbiamo visto poco fa del-dell'incremento dei-degli add on dai cinquanta ai credo trecento risponde a questa, questa logica. Il vantaggio, oltre che è un vantaggio per-- legato alla possibilità di far crescere le nostre aziende su un mercato sempre, eh, diciamo, sempre più difficile o comunque globale, è anche la modalità di risposta al famoso tema del passaggio generazionale, del quale sento parlare di trent'anni, però diciamo il tempo passa per cui prima o poi questo, questo tema diciamo anagraficamente arriverà. Perché anche aziende piccole o molto piccole, che però hanno una leadership chiara in un prodotto, in un, in una fase di produttiva, riescono a trovare, diciamo, la propria collocazione nel, nel lungo termine, quindi, quindi riescono a essere aggregate ad altre società e riescono ad af-ad affrontare il passaggio generazionale in imprenditori che o non hanno figli, o hanno figli e non sono capaci, o hanno figli e son capaci ma non vogliono semplicemente farlo.

Ringrazio Fausto Rinaldo e anche lui stia con noi che poi abbiamo una seconda domanda. Ecco, torno da Massimo Mauri. Ehm, è stato molto esaustivo nella prima risposta. Io avrei un'osservazione e anche una domanda un po' a sorpresa. Ecco, quali sono-- prima di tutto, ecco, sul buy and build voi avete questa strategia di acquisizioni?

Noi abbiamo fatto otto acquisizioni.

Otto?

Sì.

Tantissime.

Sì. Beh, abbiamo comprato aziende piccole. Faccio due esempi su tutti: abbiamo comprato in Cina un'azienda nel 2018 che faceva fast screen, touch screen industriali, faceva due milioni e mezzo di euro, oggi ne fa venticinque. Abbiamo comprato negli Stati Uni- negli Stati Uniti un'azienda che faceva tre milioni e mezzo di euro, elettronica per la difesa. Oggi ne fa-- ha chius-chiuderà quest'anno con oltre quarantacinque milioni di dollari di fatturato. Quindi...

Ecco, chi sono i vostri competitor a livello internazionale, se ci...?

Allora, noi oggi siamo tra le cinque aziende più grandi del nostro settore. Ehm, i nostri competitor, eh, sono, diciamo, c'è quattro aziende di cui tre a Taiwan. Il principale è Advantech, che è quotato a Taiwan.

Advantech. Ecco, una domanda a sorpresa: avete mai pensato a una operazione, una fusione trasformativa? Ecco.

Ah, i-io devo dire che, eeeh, le fusioni trasformative o comunque, eeeh, le acquisizioni di grandi dimensioni sono secondo me delle operazioni intelligenti, eh, soprattutto in mercati come il nostro che crescono, eh-

È un mercato dove c'è un consolidamento il vostro?

Il nostro mercato dove c'è un consolidamento, è un mercato che strutturalmente cresce a doppia cifra. Eh, l'evoluzione della tecnologia è sempre più veloce. Oggi con l'arrivo dell'intelligenza artificiale le sfide sono sempre più importanti e quindi le necessità di investimento in ricerca e sviluppo sono sempre più significative. Ed è là che le dimensioni e la presenza geografica diventano degli elementi di competitività imprescindibili. Quindi la, il fatto di poter studiare delle operazioni transformational, eh, come si chiamano, eh, è sicuramente un punto di attenzione, un punto di, eeeh, di approfondimento necessario, perché secondo me, eeeh, è un po' il tema della serata, no? Però secondo me, eeeh, un buon imprenditore, un buon manager si deve concentrare sulla creazione di valore di medio-lungo periodo e quindi deve avere una flessibilità mentale tale per cui-- e un'apertura mentale per consentirgli di analizzare in maniera aperta e costruttiva tutte quelle che sono le opzioni che possono arrivare sul tavolo. I livelli di complessità, eh, della, della competizione a livello mondiale, eh, sono sempre più elevati e quindi la creatività e, e il fatto di pensare fuori dagli schemi, eh, qualche volta è necessario.

Per tradurla è possibile una fusione trasformativa nel prossimo futuro per il gruppo?

Per tradurla non escludiamo mai niente, ma essendo quotati dire che è possibile mi sembra un po' eccessivo.

Ecco, l'ultima osservazione. Ehm, eh, ha visto quello che è success-- sta succedendo negli Stati Uniti, intelligenza artificiale, grossa vola-volatilità insomma sulle società del settore, vi preoccupa questa situazione o no?

No, i-io credo che, eh, ci sia un entusiasmo, eeeh, molto forte, eh, che io considero assolutamente ragionevole e assolutamente, eh... Basato su, su elementi di fatto. Eh, gli elementi di fatto sono che è una tecnologia, eh, cosiddetta disruptive. Cosa vuol dire? È una tecnologia che cambierà radicalmente sia il modo di vivere delle persone, e quindi entrerà in maniera pesante, lo sta già facendo, in quello che si chiama B2C, quindi il mercato consumer, ma sarà alta-altrettanto dis-disruptive nel mercato industriale, soprattutto con delle tecnologie che stanno arrivando oggi sul mercato che consentono di fare il deployment di algoritmi o di LLM direttamente sull'edge, cioè direttamente sul dispositivo. Questo cosa significa? Costa molto meno il processing dell'AI fatto sul dispositivo rispetto a farlo sul cloud e quindi diventa accessibile per tutti, tra virgolette, i clienti di Secco o le aziende che hanno bisogno di usarla all'interno dei dispositivi. Questo apre nuovi modelli di business, aumenta la produttività e quindi genererà, ehm, un cambiamento, secondo me, epocale. È più transformational di Internet.

Addirittura. Comunque bellissima questa correlazione fra tech e finanza. Ringrazio Massimo Mauri-

Grazie a voi

...per la, la sua presenza. Ehm, torno ad Alessio Candì di Quadrio Group Made in Italy Fund. Come il potenziale delle PMI toscane offre opportunità di investimento anche per Made in Italy? Cioè c'è quindi un'ampia platea di società del Made in Italy in Toscana.

Sì, no, eh, lo so bene anche perché io in realtà sono toscano, quindi sono originario di Arezzo, quindi conosco bene, diciamo, tutto il tessuto industriale. Chiaramente, diciamo, per i nostri settori questa sicuramente è una terra di, di opportunità. Qua, diciamo, da qui al Valdarno ci son-sono nati grandi marchi come Gucci, Prada, che hanno portato dietro tutto un indotto di altre aziende molto, molto importante. Quindi sicuramente, diciamo, lato, lato moda questa è una terra di, di grandi opportunità. Ma lo stesso devo dire anche negli altri settori che, che, che, che seguiamo, perché per esempio nel beauty, nel-- ci sono anche qua aziende che fra l'altro, diciamo, una di Firenze, Dr. Vranjes, che è stata anche questa, diciamo, partecipata da un fondo, eeeh, con grandissimi numeri, grandissima, grandissima crescita nel cibo, quindi nel food. E non parliamo poi chiaramente del vino, che è un altro verticale sul quale noi investiamo, dove chiaramente la Toscana è una terra di grandi opportunità. Detto ciò, al momento non abbiamo ancora trovato l'investimento corretto. Non escludo che lo faremo nei, nei prossimi mesi.

I vostri inves-investimenti per ora quali sono? Se li può ripetere.

Noi abbiamo, diciamo, due fondi al momento attivi, il primo che con molta fantasia abbiamo chiamato Made in Italy e il secondo invece, diciamo, più internazionale l'abbiam chiamato Lifestyle, anche perché nel secondo abbiamo-- siamo andati ad acquisire due aziende in Francia e non era bello presentarsi col bigliettino Made in Italy. Quindi, diciamo, nel primo abbiamo ancora-

Si è anche comprato un'azienda di shampoo, forse? O qualcosa così? Non mi ricordo, qualcosa.

Sì, un'azienda che fa prodotti per capelli ricci. Eee abbiamo Sessun, un'altra azienda in Francia, che è un'azienda di abbigliamento che fa circa una novantina di milioni di euro. In Italia abbiamo Twinset, abbiamo Dondup, abbiamo Pantaloni Torino, eeeh, abbiamo Rougj nella termo-- nella, nella dermocosmetica, quindi abbiamo diverse, diverse partecipate. E gli ultimi due investimenti invece li abbiamo fatti nel food anche per diversificare il portafoglio, perché in questa fase la moda non è proprio, diciamo, un settore che va così di moda. Eee abbiamo comprato una catena di ristoranti romana che si chiama Osteria da Fortunata, che ha undici location, dieci in Italia e una a Miami, e un'altra invece è una catena che si chiama Alice Pizza, che ha duecentocinquanta pizzerie-

Nata a Roma, Alice Pizza, mi sembra.

Nata a Roma e oggi è fra Roma e Milano.

Eh, ringrazio il dottor Alessio Candì. Ehm, ecco, Filippo Isacco, negli ultimi anni le operazioni di leverage buyout stanno attraversando una fase di trasformazione. Eh, c'è il costo del denaro più alto, bisogna mettere più, più equity anche nelle operazioni spesso, il rendimento non è più assicurato come prima. Ecco, c'è una fase di trasformazione per il private equity in cui anche c'è una fase di selezione degli operatori?

Sì, eh, prima di rispondere a questa domanda volevo fare un commento, una battuta sul buy and build perché è un tema che, eh, ci interessa e che vediamo quotidianamente. Eh, il buy and build ha un vantaggio e cioè quello di poter pagare una parte del prezzo con carta, se si vuole, quindi permettere al soggetto acquisito di entrare nel capitale della holding e minimizzare o limare, eh, la, la componente di esborso finanziario con il cosiddetto reinvestimento. Questo ovviamente comporta A: l'esigenza di essere aperti a che ciò avvenga. B: dal punto di vista legale, avere uno statuto, un patto parasociale che contemplano l'ingresso di più soci di minoranza. Eh, però devo dire che quando noi parliamo con i fondi nostri clienti, il-- l'idea del, dell'add-on, eh, viaggia e parte e si sviluppa in parallelo con l'idea dell'investimento primario. Ci è capitato, eh, spesso si sente parlare di buy and build transformational e ci è capitato di avere clienti che perdessero Quell'asset e quell'asta e che poi rilanciassero con, eh, il buy and build senza, eh, l'elemento iniziale, l'elemento fondante. Quindi su questo forse si potrebbe, ci si potrebbe dilungare, dilungare ancora di più. Detto questo, il, il mercato e l-la struttura del private equity è in evoluzione. Evidentemente lo scenario macroeconomico e, eh, l'innalzamento dei tassi, eh, ha fatto sì che la leva sempre più, eeeh, forte e anzi usata come elemento differenziante per placare o per dare comfort all'imprenditore, per dire: "Non esagero con la leva seppur, eh, potrei", eh, non è più questo. Eh, il mercato è più difficile perché i rendimenti vanno cercati di nuovo al netto o considerando il maggior costo del capitale. Quindi sì, il mercato è in evoluzione, no, non abbiamo e non vediamo una riduzione nel, nel flusso delle operazioni, sicuramente quelle, eh, con target medio piccole, eeeh, piuttosto c'è stato un rallentamento negli ultimi anni dei target e dei ticket più elevati. Il risvolto pratico è quello per cui sì, c'è una componente di equity maggiore, un minor ricorso alla leva e sono cambiate anche le strutture del debito. Quindi non si parla più solo di, eh, debito bancario, ma il debito bancario viaggia insieme a, l'abbiamo citati, alle risorse che possono essere messe a disposizione dai fondi di private credit e sempre più spesso questi lavorano in accezione complementare fra loro, quindi una componente dell'una e una componente dell'altra. Finanche ci si spinge a vendor loan sempre più marcati e sempre più volti a cercare di trovare un punto di equilibrio fra la domanda e l'offerta e alle strutture di earn-out che di nuovo, eh, fanno sì o permettono un allineamento di interessi fra le parti. Quindi noi vediamo un'evoluzione nelle strutture, ma non una riduzione né nell'appetito né nel numero di operazioni che si fanno.

Ringrazio Filippo Isacco di Clifford Chance. Fausto Rinaldo, per concludere questo panel. Ehm, negli ultimi mesi KKR, quindi il maggior gruppo finanziario americano insieme a Blackstone, ha aperto in Italia degli uffici. Ecco, quanto è attrattivo il made in Italy per i grandi investitori esteri, soprattutto quelli americani, che sono i bracci finanziari più potenti poi?

Ma allora, diciamo, la, la finanza è globale. Quindi, eh, tenete conto che l'anno scorso il 73%, che dovrebbe essere questo il numero, ehm, delle risorse investite dal o attraverso il private equity in Italia non è italiano. Quindi, diciamo, il private equity, anche se diciamo gestito da italiani, poi normalmente gestisce dei soldi, diciamo, forniti dal, da provider che sono in giro per il mondo. Eh, noi abbiamo vissuto anni di, eh, problematiche geopolitiche e devo dire che, eh, negli ultimi quantomeno l'Italia si è distinta nel non far troppo casino. Quindi diciamo siamo passati nel livello di quelli che non sono, eh, sulla prima riga delle attenzioni, ma lo vedete anche col, col famoso tema dello spread, che oggi diciamo non è lo spread peggiore che c'è in Europa, ma, eh, ma la Francia ci ha superato, quindi vuol dire che nella percezione la rischiosità del nostro Paese è sicuramente migliorata. Quindi questo, diciamo, la riduzione del rischio Paese, mh, sicuramente ha incentivato, eh, gli investitori a guardare al nostro Paese con maggiore attenzione. Va anche detto che in Italia si sono fatte delle bellissime operazioni anche per i grandi investitori finanziari. Quando dico bellissime vuol dire anche per la capacità di creare un ritorno, un ritorno economico. Eh, e comunque resta un Paese dove c'è una grandissima classe imprenditoriale, c'è proprio un'imprenditorialità diffusa, c'è un, un made in Italy che, diciamo, va al di là dell'accezione. Adesso Alessio magari mi bacchetta, però va al di là del-dell'accezione del made in Italy come, eh, abbigliamento, design eccetera, ma il made in Italy italiano è po-è proprio un paradigma industriale, sostanzialmente fatto da distretti, eh, eccellenza-

Filiere produttive, certo.

Filiere produttive e capacità di innovare continuamente, non necessariamente delle innovazioni stratosferiche, ma innovazioni continue. Ecco, l'Italia in questo è, è leader. Noi pensiamo sempre all'abbigliamento, ma l'export, l'export italiano dell'abbigliamento vale 40 miliardi di euro, l'export italiano della farmaceutica vale 80 miliardi di euro. Quindi, diciamo, quando, quando guardiamo al made in Italy, eh, dovremmo guardarlo-

Ad ampio raggio, certo.

Dovremmo guardarlo ad ampio, ad ampio raggio. In questo l'Italia rappresenta oggettivamente un'eccellenza. Quindi eccellenza con aziende che spesso sono leader in delle nicchie globali, ecco. L'a-l'azienda leader in una nicchia globale è la tipica azienda che piace a un grande investitore internazionale.

Ho capito. Ringrazio Fausto Rinaldo, amministratore delegato di Ethica Group, Massimo Mauri, amministratore delegato di SECO, Alessio Candi, di Made in Italy Fund Quattro R Group e Filippo Isacco, partner di Clifford Chance. Grazie.

Grazie a voi.

Grazie, buonasera.

E ora la, eh, prossima intervista sarà un one to one con un grande imprenditore della regione. Prima la sigla e poi iniziamo. Ecco, eh, abbiamo qui con-

Grazie del grande imprenditore, questo non funziona.

No, io dico grande perché quando ero bambino, io non so da quanti anni siete nati, però, eeeh-

80 anni.

Perché io, eh, mi ricordo mangiavo, andavo in gelateria e c'era i gelati all'italiana. Eh-

Mi passa quell'altro microfono? Questo non funziona. Sì?

Il microfono?

Sì, sì.

Ero bambino e c'era i gelati all'italiana. Adesso che li prende mio figlio i gelati ancora gelati all'italiana, eh. Quindi siamo-

Mio nonno è partito da un bar nel 1946, quindi passaggi generazionali ce ne sono stati.

Diversi, ecco.

Sì.

Io adesso in sintesi dico qualche dato, magari se dico delle, delle informazioni errate mi corregge. Allora Sammontana, gruppo alimentare italiano con sede a Empoli, 900 milioni di euro di ricavi e più di 2.400 dipendenti nel mondo, l'alleanza tra la famiglia Bagnoli e Investindustrial ha accompagnato la crescita del gruppo da produttore di gelati a piattaforma globale. Eh giusto? Corretto, no?

Quasi giusto, dai, perché noi produciamo croissanterie surgelata, quindi il nostro business era gelato e-- gelato 60%, 40% croissanterie già prima dell'acquisizione di Bindi, Forno d'Asolo. Poi abbiamo proposto a Investindustrial questa grande acquisizione dove Forno d'Asolo e Bindi producevano croissanterie prevalentemente e torte, per cui già Sammontana non era solo gelato.

Quindi e-era, era già più grande della realtà che sono andati a inglobare.

No, più grande. Ehm faceva 550 milioni di, di fatturato quando abbiamo deciso di fare la proposta a Investindustrial di accompagnarci in questa acquisizione di, eeeh, Bindi, Forno d'Asolo-

Che a quel tempo-

E la faceva 60% gelato, 40% croissanterie.

Che a quel tempo Bindi era di BC Partners, se non ricordo male.

Esatto, sì.

Ah quindi siete stati voi a proporla a Bonomi, in un certo senso.

Sì, allora, in realtà, va a dare merito all'amministratore delegato di Bindi, Forno d'Asolo, che attualmente è il nostro amministratore delegato di tutto il gruppo, che, eh, mi ha chiamato un giorno per dirmi che BC Partners avrebbe venduto l'azienda e quindi potevamo fare un business plan per capire se fosse stato possibile fare un'aggregazione. Ecco, questo business plan venne bene, talmente bene che, eeeh, andai da, eh, il dottor Bonomi a proporre questo investimento per accompagnarci, eh, la famiglia rimanendo in maggioranza e Investindustrial in una buona maggioranza.

Perché adesso la maggioranza economica è della fami-famiglia, mentre i diritti di voto mi sembra che siano paritari, se non ricordo male.

Esatto. Sì, la governance è paritaria.

Ecco, quali competenze-

Anzi, comanda l'amministratore delegato, perché ci sono pari elementi della famiglia, pari di Investindustrial, quindi l'ultima parola ce l'ha l'amministratore delegato, che non è né l'uno né l'altro.

Né l'uno né l'altro. Ecco, quali competenze ha portato però Investindustrial nel gruppo? Credo, insomma, è uno, è il maggiore, la maggiore so-- perché loro non amano essere chiamati fondo, la maggiore società di investimento italiana anche del, del sud Europa, perché sono presenti in Spagna e in altri paesi insomma.

Certo. Eh, a-allora, noi avevamo sempre avuto come famiglia la grande volontà di espansione verso l'estero. Eh, nel 2008 avevamo già fatto un'acquisizione trasformazionale perché avevamo comprato, eh, Tre Marie e Sanson, che hanno raddoppiato il nostro fatturato in un periodo in cui, insomma, la-la-l'aspetto finanziario era molto complicato e quindi la famiglia fece uno sforzo in proprio per finanziare quell'operazione. Quindi l'abbiamo fatta di nuovo, ma con il grande obiettivo di, eeeh, finalmente poter dire qualcosa fuori dall'Italia, perché Sammontana prima del 2024 faceva solo il 5% all'estero. Eh, acquisendo Bindi, Forno d'Asolo avremmo, diciamo, fatto un passaggio molto importante perché loro già avevano Bindi molto presente in Nord America, poi con l'acquisizione di La Rocca, eeeh-

In Canada, no?

Esatto, abbiamo ulteriormente rafforzato questo, diciamo, anima, ehm, fuori da-dall'Italia, attualmente 25%, ma vogliamo proseguire in questo, diciamo, diceva prima, ehm-

Buy and build.

No, più che buy and build diceva rischio paese, no? Perché sicuramente l'Italia ha ridotto il suo rischio paese, però essere concentrati in modo importante sull'Italia è un rischio.

E avete allo studio altre operazioni di acquisizione? Immagino di sì.

Assolutamente. Eee naturalmente le competenze di Investindustrial sono proprio inerenti a questo tipo di, di aspetto, perché, eh, la famiglia ha sempre avuto molte idee, molta voglia anche di fare acquisizioni, però Investindustrial ha portato la tecnica, ha portato un modus operandi, ha portato una, ehm, diciamo un saper fare sulle acquisizioni che ci ha permesso di farle effettivamente e che ci permetterà di continuare a farle.

Ecco, quanto è importante il mercato americano? Penso che sia un vostro target.

Molto importante. È il primo mercato al mondo, per cui per noi è fondamentale consolidare quel mercato, essere sempre più presente in quel mercato con tutte le merceologie che abbiamo a portafoglio.

Certo, ecco, una cosa, no? Ne abbiamo parlato qualche giorno fa quando ci siamo sentiti. Una cosa che non viene-- è stata accennata, ma non è stata mai approfondita più di tanto, è che anche voi state guardando la borsa in un futuro, adesso non si sa quanto-

Chi non la guarda la borsa? Tutti guardano la borsa.

Però come diciamo possibile exit dopo la, eh, uscita di Investindustrial, avete questa opzione.

Sicuramente è una delle possibilità. È una possibilità che va approfondita, è una possibilità per cui bisogna prepararci e bisogna sempre sondare il terreno se c'è il momento buono per farlo, non solo aziendalmente ma anche in termini di, come dire, ehm contesto economico, no?

Certo. Voi, voi-- Quanti membri della famiglia ci sono in azienda in-- al momento?

Allora, fra le persone presenti in consiglio di amministrazione noi siamo cinque cugini, quindi mio nonno, tre fratelli, adesso cinque cugini e già ci sono a lavorare in azienda due elementi della generazione successiva.

Quindi insomma una cospicua, eh, presenza di-- della famiglia, ecco, nella-nell'azienda. Eee va bene, diciamo altre cose che vuole citare?

Non mi faccia domande difficili, sono solo un gelataio e pasticcere, quindi...

Ecco, abbia- abbiamo parlato di fu-fusione trasformativa. Voi avete mai pensato un'altra successiva fusione trasformativa per crescere ancora di più?

Allora, già una l'abbiamo fatta nel 2008 che ci ha raddoppiato il fatturato. Una l'abbiamo fatta due anni fa, abbia pazienza un attimino, forse fra vent'anni ne faremo un'altra. Però intanto facciamo delle acquisizioni più ridotte che sono gestibili in modo più, eh, veloce e anche facile, diciamo. Integrare due aziende delle stesse dimensioni, stesso numero di persone, stessaaa fatturato, eccetera, non è banale, è un'impresa veramente difficile.

Ecco, abbiamo parlato di Kedron, che è molto radicata, ha detto Marcucci, sul territorio della Toscana. Anche voi i-immagino che avete un radicamento molto forte.

Assolutamente. La nostra sede è Empoli, la famiglia è-è a Empoli e, diciamo, siamo molto attaccati al territorio, eh, sia da un punto di vista delle sponsorizzazioni calcistiche, la Fiorentina, l'Empoli e-

Non sta andando bene però questa-questa annata.

Beh, che ci deve fare? Incrociamo le dita.

Va bene, ringrazio il dottor Leonardo Bagnoli, presidente di Sammontana Holding. Grazie, grazie mille. Dunque, andiamo alla prossima tavola rotonda: focus sulle sfide tra strategiche, innovazione, crescita sostenibile e passaggi generazionali. La sigla. C'è un problema di microfono, forse. Ok, non so, forse quello, quello lì non andava. Ecco, ne discutono Fabrizio Benci- Bencini, Managing Partner di Con Advisory, Francesco Calia, amministratore delegato e cofondatore di Guido, Valentina Franceschini, partner di Wise Sgr, Filippo Isacco, ancora partner di Cliff Chance, Massimiliano Molese, amministratore delegato di Skynet, Giovanni Pugliese, amministratore delegato e socio di WeTap. Grazie. Ci sono giusto sei sedie, credo. Ecco, abbiamo parlato di grandi aziende, di due grandi aziende, eee Sammontana e appunto Kedron. E per ora abbiamo tralasciato perché me le volevo tenere per il finale, no? I casi di invece due, due PMI che sono cresciute tantissimo, magari saranno le Secco del, del futuro. E appunto abbiamo qui con noi Skynet Technology e WeTap. Ecco, comincerei proprio da, eh, Massimia-Massimiliano Molese, eh, amministratore delegato di Sa-Skynet Technology. È una società specializzata nei servizi di information technology per il retail con sede a Montevarchi, in provincia di Arezzo, circa venti milioni di euro di fatturato e circa duecento dipendenti. Tra i soci, il Fondo Italiano di Investimento, i manager e i soci fondatori. Nel novembre 2023, FinTech2 del Fondo Italiano di Investimento ha investito quindici milioni di euro per sostenerne l'espansione. Ecco, Massimiliano Molese, come è nata questa azienda, questo caso aziendale?

Nasce dalla regola, insomma, dell'imprenditore del commercio che è quello di identificare una necessità. Quindi prima si parlava della Toscana come culla e valle, insomma, del mondo della moda. Quindi noi nasciamo a Montevarchi, è facile capire vicino a chi e come eccellenza toscana, in un mondo in cui il retail cominciava comeee Metodologia, insomma, di espansione, quindi il mondo del fashion e luxury comprava altri brand in giro per il mondo. All'epoca la tecnologia era fatta di piccoli pezzi, quindi c'erano società che manutenevano, sostenevano, supportavano piccoli pezzi tecnologici. Noi abbiamo avuto l'intuizione di capire che quella tecnologia veniva utilizzata come mattoncini della Lego dai brand del lusso per costruire dei processi che poi dovevano funzionare. Eh, problema banale: quando compri un brand all'estero hai dei negozi. I negozi sono a-a tutti gli effetti delle entità aziendali a sé stante, che però sono in zone, eh, geografiche con fuso orario diverse e lingua diversa e anche componenti tecnologiche differenti. Pensate oggi la complessità dell'AI Act dal punto di vista di utilizzo di intelligenza artificiale in country diversi. Quindi abbiamo avuto l'intuizione di costruire una piattaforma di business process management. Abbiamo mappato rispetto a tutti, compreso grandi player come erano all'epoca IBM e Fujitsu, non i piccoli mattoncini della Lego, quindi piccole tecnologie, ma abbiamo mappato i processi, abbiamo garantito che questi processi funzionassero H24 multilingua, e quindi eravamo quelli che garantivano poi quella che era la liturgia reputazionale che i brand avevano costruito su questo tipo di tecnologie. A un certo punto ci siamo fermati, dopo dieci anni di successi, e l'idea è stata: vuoi vedere che il retail non è soltanto più solo i negozi, ma retail sta diventando un mercato orizzontale, non più verticale. Quindi abbiamo scoperto e sondato e fatto il cosiddetto carotaggio i mercati verticali come il mondo del farmaco, quindi c'erano i promotori farmaceutici, c'erano entità retail a tutti gli effetti, il promotore bancario, i supermercati. Eh, si pensava sempre noi eravamo quelli del lusso, quindi costavamo assai, come ci dicevano i clienti. Peccato che non è così, perché un processo supportato in maniera, insomma, efficientata è valido comunque a prescindere dal mercato di riferimento. E vi faccio un esempio: ho scoperto che il mondo del grocery e dei supermercati è molto più cattivo dal punto di vista di performance rispetto a quello del lusso, perché nel lusso c'è lo champagnino, c'è il caviale, c'è la liturgia. Alla cassa del supermercato siamo tutti incattiviti in modello stadio con le chiavi in mano pronti a scappar via e se si blocca il processo è un dramma. Concludo dicendo che poi il-- questa intuizione ci ha premiato perché tutti i processi oggi aziendali si sono stratificati con complessità evidenti, quindi non è più soltanto un pezzettino di hardware, ma un pezzettino di software. Si sono aggiunti dei mattoncini che si chiama digitale e quindi tutta la parte, insomma, di UX e UI, di fidelity, di loyalty, di digital signage, sono tutte tecnologie che devono concorrere nello stesso istante, pensate all'e-commerce, alla complessità, per poter praticamente dare esercizio a un processo. Quindi facciamo questo da più di vent'anni.

Voi avete anche cominciato a fare qualche primo passo verso l'estero, giusto, no?

Assolutamente sì. Il passo è stato in tempi non sospetti perché appunto le difficoltà i clienti le avevano al di fuori dell'Italia. Quindi siamo partiti vent'anni fa con risolvere il problema a un grande brand del lusso, eh, storico, eh, fiorentino, insomma, in America, in Nord America. Oggi vantiamo delivery center un po' in giro per tutto il mondo, quindi le due coste americane e il Messico, che è diventata una nuova frontiera per il retail, eh, con i-le procedure di Trump. Abbiamo una presenza in Tunisia, in Turchia e poi in APAC, dove abbiamo una competenza linguistica importante.

Grazie Massimiliano Molese, tornerò poi da lei. Ecco, qui con noi abbiamo un'altra società, eh, società italiana con sede a Firenze, fondata nel 2016. Nel 2025 10,1 milioni di euro di fatturato, quindi diciamo fondata, eh, da diec-una decina d'anni. Conta circa quaranta dipendenti, specializzata in software e sanità, eh, digitale. Sto parlando di WeTap, abbiamo qui con noi l'amministratore delegato Giovanni Pugliese. Ecco, eeeh, in pratica quali sono state le intuizioni e le scelte strategiche che vi hanno portato a creare questa azienda? Da nove anni ha fatto un, un bel passo in avanti, un bel salto. Fra l'altro, eh, pochi, poche settimane fa è entrata Nextalia nel vostro capitale.

Sì, buonasera a tutti. Eh, i dati del '25 non tengono conto diii, di una società che è completamente controllata da noi, che c'ha sede a Siena, ma, eeeh, quindi sono leggermente diversi. Mh, vi racconto brevemente quello che facciamo, qual è la nostra storia, quali sono i nostri punti di fer-- di forza e a cosa è dovuta, eh, la crescita degli ultimi anni. Diciamo che noi operiamo in un mercato, operiamo quasi esclusivamente nel mercato del digital health. Eh, il settore della sanità digitale è attraversato da profondi cambiamenti, eh, di tipo strutturale, dalla nascita di nuovi bisogni che si sono palesati e poi anche recepiti in cambiamenti di carattere normativo, soprattutto dopo il Covid. E, eeeh, questi nuovi bisogni, come dire, questi pongono il sistema sanitario di fronte, come dire, a nuove sfide di cui quasi tutti sentiamo parlare quotidianamente. C'è il tema della sostenibilità finanziaria degli ospedali, che è un tema molto importante perché noi abbiamo un sistema sanitario eccellente, eh, con protocolli molto rigidi, quindi anche molto costoso. Abbiamo il problema di, eeeh, gestire sempre meglio la continuità assistenziale, quindi le persone fuori dagli ospedali, perché, eh, tutti l'innovazione nell'ambito della telemedicina, di garantire cure, eh, di un livello elevato sempre più tenendo le persone il più possibile fuori dai grandi ospedali. Eh, c'è tutto il tema della, eh, della gestione degli anziani, che hanno-- e quindi delle cronicità, che, eh, anche questo, come dire, eh, diventa, come dire, un nuovo-- un bisogno sempre più pressante anche in termini di costo. È in questo ambito che, eh, WeTap ha sviluppato un'offerta, come dire, direi innovativa, rispondente un po' a questi nuovi bisogni e che di fatto ci ha consentito la crescita degli ultimi anni. Noi abbiamo- Soluzioni integrate per quasi tutto quello che viene chiamato il patient journey, cioè il viaggio del paziente dall-dall'ingresso dell'ospedale fino alla cura fuori dagli ospedali. Partiamo dalla diagnostica per immagini, quindi con prodotti all'interno degli ospedali su cui abbiamo un pre-un brevetto internazionale, sulla-- sul supporto alle decisioni cliniche, fino ad arrivare a prodotti nella logistica del farmaco, quindi alla tracciabilità della movimentazione dei farmaci all'interno degli ospedali. Su questo prodotto siamo-- è un, è un prodotto nuovo, c'ha poca esperienza in Italia, ci sono 10 casi. Di questi 10 casi presenti, sette sono statiii-- è la nostra, è la nostra soluzione.

Ecco, voi puntate a diventare un polo della sanità digitale? Adesso, grazie anche all'ingresso dell'investitore.

Sì, questo abbiamo un piano industriale da portare avanti eee il piano industriale è abbastanza articolato perché arriva fino a prodotti che hanno a che fare non soltanto, mentre il nostro cliente tipo è l'ospedale o un sistema sanitario regionale, in realtà adesso abbiamo soluzioni. Tra l'altro, voglio dire, proprio oggi è stata presentata nel Convegno Nazionale dei Medici a Roma la piattaforma di telemedicina per l'attuazione della legge sulla farmacia dei servizi, che è una società di cui noi abbiamo il 51% costituita insieme a Federfarma e i medici, quindi, eee con cui vogliamo arrivare anche a, eh prodotti hanno con-- che vanno direttamente in mano al cittadino.

Ringrazio Giovanni Pugliese. Valentina Franceschini, partner di Wise SG-SGR. Ecco, dal vostro osservatorio privilegiato di investitore, come l'innovazione e la managerializzazione sono leve di creazione di valore?

Grazie, buonasera a tutti. Innanzitutto, eh forse una piccola premessa: sono 25 anni che investiamo in Italia in, in piccole e medie aziende, quindi abbiamo, come dire, un lungo trascorso e anche, eeeh, devo dire, un, un osservatorio, come dicevi tu, privilegiato nel vedere anche come, come è mutato l'approccio delle, delle aziende e gli imprenditori, ehm, al nostro mestiere, no? Che, che prima veniva un po' descritto come una cosa fredda e numerica, il multiplo di qui, il-- la, la famosa creazione del valore. In realtà è un lavoro in, eh, grandissima partnership con gli imprenditori e con i management team. Eh, cosa facciamo? Nella maggior parte delle aziende in cui investiamo, circa il 90% dei nostri investimenti sono i cosiddetti primari, ovvero aziende a fianco di imprenditori. Ehm, costruiamo un percorso a monte, cioè prima di entrare ci sediamo e a quattro mani cerchiamo di, eh capire qual è la strada per far, far crescere questa azienda. L'innovazione tendenzialmente è già insita, nel senso che, eh un po' come diceva l'amico Fausto Rinaldo prima, ehm cerchiamo di investire sempre in aziende che siano leader in una nicchia. Per essere leader in una nicchia ci deve essere già un valore aggiunto, un vantaggio competitivo, eh importante. Perché quindi serviamo noi? Se c'è già questo vantaggio competitivo tendenzialmente vuol dire che l'azienda è capace di fare tutto da sola. In realtà spesso gli imprenditori ci cercano e alzano la mano e dicono: al di là del passaggio generazionale, che in molti casi, eh magari manca in azienda, ma per lo più abbiamo bisogno di qualcuno che ci faccia fare un passo, eh in una direzione che oggi riteniamo di non poter fare da soli. Questo è un cambiamento, eh fondamentale rispetto a quando io ho iniziato a fare questo mestiere, dove, eh diciamo avevamo un po' una funzione quasi precimiteriale, no? Non, non so più cosa fare della mia azienda, ho 90 anni, non ho figli, eh cioè diamola a questi cristiani che magari riescono a far qualcosa. In verità adesso c'è una grandissima consapevolezza, eeeh, che al di là delle dimensioni aziendali ci sono, eeeh, diciamo un lavoro importantissimo sull'organizzazione, un lavoro sul, eeeh, fare in modo che l'azienda possa sopravvivere, eh alla, eh all'imprenditore. Un domani che vuol dire fare in modo che tutto quello che è innovazione, già insita, già nelle mani, eh dell'imprenditore, diventi patrimonio aziendale. Quindi non è solo assumiamo dei bravi manager, è fare in modo che questi manager assorbano quello che è il know how, il vantaggio competitivo dell'azienda. Quindi tendenzialmente sono già aziende che hanno un profilo di innovazione insito. Oggi è chiaro che ci sono degli elementi, vabbè l'ultimo è l'intelligenza artificiale, che possono creare, no? Le cosiddette disruption e quindi, eh l'imprenditore da solo non è magari più capace di portare avanti, ehm un'innovazione senza l'aiuto di un partner. A volte, devo dire, eh questo aiuto sta anche nel prendere delle decisioni insieme. Nello scenario di mercato di oggi, quanto del nostro tempo è dedicato ad affiancare management team e imprenditori nel prendere delle decisioni che potrebbero magari prendere da soli, ma, eh in questo scenario tra virgolette di guerra è, è molto più complicato ed è molto più facile invece condividere la-- il peso anche di queste decisioni.

Ringrazio Valentina Franceschini di Wise. Eh Andrea-- Fabrizio Bencini di Conadvisory, una società che ha sede anche a Firenze. Io, se non ricordo male, 20 anni fa mi ricordo di Conadvisory che aveva organizzato al Four Seasons un bellissimo convegno con i-- tutti i maggiori fondi sovrani al mondo, quindi siete da tantissimo tempo qui a Firenze, ecco. Ehm la domanda che avrei per lei, dottor Bencini, ecco: come l'innovazione rappresenta una leva fondamentale per sostenere la crescita?

Sì, sì, eh ci, ci possiamo dare del tu Carlo. Allora buonasera a tutti. Intanto grazie di avermi invitato, una volta tanto parlo a casa, ecco. Ehm sì, sì, te lo ricordi bene. Non ero al Forsi, insomma, era qua. Insomma, comunque sì, avevamo organizzato questa occasione di incontro per avvicinare imprese e fondi. Allora, il tema dell'innovazione è un tema, mmh complesso, diciamo, da, da affrontare e è un tema che spesso viene affrontato in modo più, eh strutturato grazie all'ingresso di partner esterni. Perché altrimenti il rischio è quello di relegare il tema dell'innovazione, ora l'innovazione è un tema molto ampio, ma se parliamo di innovazione tecnologica ha degli elementi esclusivamente di efficientamento interno. Eh, per risponderti meglio faccio un passo indietro. Secondo me il tema dell'innovazione deve essere inquadrato in un tema un po' più ampio da avere chiare le direttrici del proprio sviluppo. E molte volte vedo che ci sono delle difficoltà a mettere a fuoco la scelta del partner giusto in questo senso, cioè la scelta del fondo migliore, eh se tu non hai sufficientemente chiare le tue direttrici di sviluppo. All'interno delle direttrici di sviluppo devi avere chiaro anche i tuoi bisogni, cioè quello che non sei in grado di fare da solo, ed è meglio che tu lo sappia te piuttosto che venga scoperto da fuori, perché questo diventa un elemento di selezione di scelta in funzione del soggetto che è più in grado, che ritieni sia più in grado di poter colmare questo, e quindi vedere anche nei soggetti che ti si avvicinano quale sia l'approccio all'elemento dell'innovazione è un elemento di selezione molto rilevante. Insomma, per farla in breve, l'l-la-l'innovazione, qui ora mi riferisco al tema dell'innovazione tecnologica, passa da essere, diciamo, primo una curiosità e poi una cosa trasversale ad essere un elemento che riesce a favorire lo sviluppo di business. Per farlo però occorre approccio strutturato e team dedicato, quindi allineamento di interessi.

I fondi di private equity portano business, innovazione all'interno?

Allora, portano struttura, portano condivisione nel ragionamento e quindi portano come conseguenza anche affrontare questo tema in modo sicuramente più, eh, diciamo così, più che consapevole direi strutturato, ecco.

Strutturato. Ringrazio Fabrizio Bencini. Filippo Isacco, di Clifford Chance. Ecco, come la definizione di una-- della governance, della governance diventa un elemento centrale per il successo dell'investimento?

Sì, intanto mi scuso per-- non ho mania po-- di protagonismo, ma sostituisco una collega che purtroppo non è potuta venire a-a-all'ultimo e quindi, ehm, quindi c'ho questa over esposizione. Ehm, la domanda sulla governance, Carlo, è fondamentale e risponde a definire le regole del gioco di chi decide cosa. Eh, certamente, l'abbiamo già detto in molti- in molte accezioni, il ruolo-- la definizione del management è un elemento essenziale. Il ruolo dell'imprenditore, qui parliamo di cambi generazionali, di passaggi generazionali, eh il ruolo di chi ha fondato l'impresa o di chi l'ha gestita fino a quel momento, eh comporta un bagaglio di conoscenze e un patrimonio che i-gli investitori e il mercato valutano, eh in maniera molto importante. Certo, il one man show è un rischio, ed è un rischio che bisogna assolutamente evitare. Eh, quello che noi vediamo sempre di più è una transizione da il manager o padre padrone verso il management team. Molto, molto bella l'espressione: il fondo che si confronta con la famiglia e con il management team come terzo componente. È-è-è quello che noi vediamo, eh tutti i giorni. Allo stesso modo, e già l'abbiamo citato, la definizione del business plan. Noi avvocati alleghiamo il business plan ai patti parasociali e discutiamo per qualche giorno intero, e-e purtroppo anche notte, come si modifica il business plan e quali sono i criteri per modificarli. L'unica cosa su cui le parti sono d'accordo è: alleghiamo questo al patto parasociale, ma poi quello che succederà dopo, eh viene, viene-- è tutto da discutere e da definire. Ci sono anche moltissime nuance legali, perché avere un impatto sul business plan comporta anche un'accezione diversa rispetto al controllo dell'impresa. Il business plan è parificato come il primo punto all'individuazione dell'amministratore delegato, del CEO, del management team. Quindi è chiaro che anche normativamente questi sono gli elementi essenziali. La governance, i patti parasociali, la linea di confine è quella che ambisce a definire e chiaramente distinguere tra l'operatività quotidiana e l'attività straordinaria. Da che parte si sposta la bilancia dipende dalle forze in gioco e dipende dalle esigenze che le parti hanno rispetto alle tutele o alle prerogative che vogliono, che vogliono realizzare.

Ecco, mi sembra che ci sia una dose di litigiosità minore, eh, adesso rispetto al passato. In passato la governance forse non era studiata bene.

Ma allora, sicuramente c'è stata un'evoluzione, sicuramente si è anche stratificata una prassi e-e sicuramente c'è una maggiore attenzione a ciò che veramente conta. Quindi le negoziazioni sono molto intense ma su minori punti, perché tante cose si danno per scontate, tante cose che sono per assodate, eh omettono o permettono di evitare la litigiosità. Questa si verifica su poche cose e sì, secondo me c'è una-- poiché il fenomeno si è radicato in Italia, nel mercato, c'è una maggior coscienza, una maggior preparazione e una maggiore, eh struttura nelle operazioni che viene anche ripetuta e che è diventata, eh prassi di mercato.

Ringrazio l'avvocato Filippo Isacco e andrei da Francesco Calia, amministratore delegato e fondatore di Guido. Adesso ci spiegherà, eh, Guido come è nata. È una piattaforma per gli investitori, eh, e, ehm, vorrei sapere da-- dottor Calia, ecco, come l'intelligenza artificiale e le nuove tecnologie stanno modificando anche l'attività degli investitori? Perché sta cambiando tantissimo, ecco.

Ciao a tutti, grazie di essere qua. Sono Francesco e ho fondato Guido, che è questa azienda che permette, attraverso dei, dei tool di AI, di fare principalmente screening e analisi di aziende private. Ehm, abbiamo ricevuto un investimento da CDP e da Vertis. Adesso in un anno siamo cresciuti molto e siamo 25 persone, quindi ci stanno adottando un po' tutti. Ehm, quello che vediamo tra i nostri clienti è un utilizzo enorme del, del nostro prodotto. Abbiamo degli spike di utilizzo incredibili. Eh, magari parto con qualche dato. È diventato il mio, il mio lavoro. Più del 50% degli, degli imprenditori in Italia è over 60. In Italia ci sono 11.672 aziende che fatturano più di 50 milioni di euro, 33.000 che fatturano più di 15 milioni di euro. E poi ci sono 6 milioni di partite IVA registrate in Italia. Questo nel mondo pre-AI, prima del-dell'intelligenza artificiale, vorrebbe dire che abbiamo decine di migliaia di target, potenziali aziende a ricambio generazionale, che sarebbero invisibili agli operatori, quindi ad advisor, a fondi, investment banks, che ora invece ecco che compaiono sul radar attraverso strumenti di intelligenza artificiale. Abbiamo fatto un, un survey, un, un, un ca-- un'intervista campione tra, tra i nostri utenti, sono più di 1.000 utenti, e loro dicono che hanno aumentato più del 60% la loro produttività. Questo vuol dire che gli operatori oggi, con l'intelligenza artificiale, possono presidiare i propri segmenti dove sono forti, ma possono anche espandersi ad altri segmenti che prima erano invisibili, come, eh, lo small cap, ma anche più in basso rispetto allo small cap. Quindi aziende che-- qua-- non dico micro aziende, ma ad ono interessanti o movimenti di aggregazioni che si possono fare in segmenti interessanti con micro aziende. Ehm, e questo secondo me a-avrà una, un grande impatto ed è fondamentale per il ricambio generazionale italiano come, come, eh, leva proprio di un moltiplicatore di, eh, di operazioni che accadranno in Italia grazie all'intelligenza artificiale, per rimanere in tema ricambio generazionale. Eh, ma allo stesso tempo avrà anche delle altre conseguenze, come per esempio la, eh, la diminuzione, la compressione dei costi di due diligence, che è già avvenuta ma avrà un, un impatto ancora più significativo nel prossimo anno, prossimi due anni. Ehm, ques-- un segnale, uh, significativo di questo è che grandi aziende come BCG, Bain, che fanno advisory su, su, su-- i team pipe de-di queste, di queste, di queste grandi realtà, si stanno spostando anche su deal più piccoli. Questo è un signal significativo che l'advisory sta andando anche su, sul più piccolo e quindi diventa più competitivo.

Quindi cambia anche il lavoro dell'advisor normale, insomma?

Non cambia, dive-diventa più competitivo e soprattutto diventa più settoriale, cioè vince chi riesce ad avere informazioni più deep su quel segmento di riferimento. Ehm, e mio, mio-- a mio avviso, il mio parere è che nel breve termine, insomma, nel medio termine, i multipli di mercato del mid-market aumenteranno perché i fondi riusciranno a essere più competitivi su più deal contemporaneamente, ma quelli dello small cap diminuiranno, quindi ci sono-- ci saranno multipli più bassi perché avranno migliaia di aziende in più da, da analizzare e da, e da valutare.

Ringrazio Francesco Calia. Resta con noi che fra poco torneremo su un'altra domanda. Ecco, continuiamo a parlare di passaggi generazionali. Ehm, ecco, eh, quale struttura è preferibile studiare per i, appunto, questi passaggi generazionali secondo Filippo Isacco? Che penso che appunto come studio legale vi occupate spesso di queste tematiche.

Sì, eh, come, come Francesco parto con dei dati sperando di avere la stessa incisività. Eh, io ho guardato le aziende con, mh, fonte Unicredit Bocconi, eh, con maggior-- più di 20 milioni di fatturato e, eh, su queste nell'ultimo decennio 100 circa all'anno sono state, eh, interessate da un cambio generazionale. Tra il 2020 e il 2024, 190 all'anno. Eh, nel prossimo decennio ci si attende che oltre 400 società all'anno siano impattate da un cambio generazionale, quindi circa un terzo di tutta questa massa di società, e rimaniamo sopra i 20 milioni di fatturato, eh, verrà coinvolta o sarà coinvolta da un passaggio generazionale. Un altro elemento è che nei primi tre anni post passaggio mediamente la redditività è cresciuta del 4,2% e dei-- i ricavi sono cresciuti dell'8,8%. Quindi il passaggio generazionale è necessario. Eh, sì, se ne parla da vent'anni, ma, eeeh, è un trend crescente ed è anche un'opportunità. E come abbiamo visto ancora una volta oggi non serve una mancanza di successione, una mancanza di eredi perché ciò avvenga e perché sia opportuno implementarlo. In realtà abbiamo già detto che il fondo porta ingegnerizzazione della governance, managerializzazione, possibilità di crescita per linee esterne. Permette anche alla famiglia di Liquidare in parte le proprie attività e realizzarle e di diversificare, perché no? E quindi immagino che queste siano discussioni che, eh, poi in sede di creazione delle operazioni, eh, si vedono e si fanno. È chiaro che abbiamo uno spettro di operatività dalla vendita del 100%, dove l'intenzione di chi vende è quella di limitare o azzerare l'esposizione rispetto a indennizzi, garanzie che vengono date all'acquirente, ehm, fondi di minoranza. Ci sono fondi che si occupano solo di acquisizione di minoranza, oppure operazioni che vedono il reinvestimento della famiglia in accezione mi-di minoranza e che permettono un allineamento di interessi e permettono alla famiglia sì, di liquidare il proprio asset, di reinvestire, di poi partecipare alla cosiddetta, eh, seconda exit con, eh, fiducia e con una strada percorsa insieme al fondo o al soggetto finanziatore. Eh, quindi non si parla più di vendere o di non vendere e quando devo vendere perché c'è la successione. È una creazione di valore. Perché ciò accada, ehm, ci sono tre domande a cui l'imprenditore e il fondo devono, secondo noi, darsi una risposta. La prima è: chi guida l'azienda? Abbiamo già parlato di, ehm, management team, quindi un pool di persone, un passaggio di conoscenze fra l'imprenditore e il management team, una, mh, serie di, eh, deleghe progressive che permettono, eh, questo passaggio. Eh, chiaramente torno al business plan, quali sono gli obiettivi, quindi l'add-on in questo mercato, con questi clienti, con queste caratteristiche è qualcosa che si deve definire all'inizio del processo e qual è l'orizzonte temporale, quantomeno qual è l'orizzonte temporale per il fondo, perché poi torno al mio punto di prima, è probabile o-o-o frequente che la famiglia rimanga anche attraverso diversi passaggi di fondi. Quindi un allineamento tra elementi essenziali insieme all'esigenza e all'opportunità del passaggio generazionale sono gli elementi, gli ingredienti alla base per poter creare valore.

Ringrazio Filippo Isacco. Eh, torno da Valentina Franceschini. Ecco, su do-- dieci operazioni che guardate, quante sono su, eh, passaggi generazionali di famiglia?

Allora, co-come dicevo prima, diciamo nove su dieci sono primari, quindi aziende imprenditoriali. Ehm, direi che rispetto a una volta, dove effettivamente queste nove erano tutte un po', no, eh, in fase di, di, di vera uscita dell'imprenditore dalla, dalla compagine, eh, adesso siamo forse più su sei su nove, eh, ma ce ne sono tre dove, come dicevo prima, ehm, abbiamo imprenditori che, ehm, non sono poi così in là negli anni, magari coincide anche col fatto che non abbiano o che la propria famiglia non voglia occuparsi di questo business, ma, eh, i-il vero motore del, dell'ingresso del fondo è in realtà quello di, di fare un altro tipo di, di passaggio generazionale, cioè quello di andare alla generazione successiva per portare la nostra imprenditoria su una scala, eh, più ampia, che sia la scala internazionale-

Voi fate sia deal di maggioranza sia di minoranza?

No, tendenzialmente facciamo deal di maggioranza, ma, mh, io veramente sfido gli imprenditori che sono in minoranza con noi a volte a chiedergli: "Ma ti ricordi se sei in maggioranza o in minoranza?" Perché tendenzialmente sono relazioni, eh, molto totalizzanti. Adesso detta così sembra un po' romantica, ma, ehm, dove, eh, si, si decide veramente tutto insieme. Ehm, a volte anche con dei confronti... Cioè, il nostro ruolo è anche quello di, di fare challenge a questi imprenditori e molto spesso sono imprenditori che vogliono anche andare avanti a, a gestire la propria azienda. Aziende che noi poi cediamo ad altri investitori finanziari con l'imprenditore ancora al comando. Ma nel frattempo l'imprenditore magari si è dedicato di più alla parte di innovazione, alla parte di prodotto, che è poi il cuore delle, delle nostre aziende italiane, e magari ha delegato la gestione, eh, e, e la gestione del resto dell'organizzazione del, dei, del day to day a, eh, un direttore generale o anche a un amministratore delegato, ma mantenendo un ruolo, eh, importante in azienda. Ehm, proprio qui in Toscana, tra l'altro, mh, parliamo-- abbiam parlato prima, mi ha citato il collega che, che parlava del made in Italy, del lusso, ma poi qua abbiamo soprattutto aziende che fanno software. Noi anche abbiamo investito in un'azienda, eh, toscana... È un po' la Silicon Valley italiana, lo, lo possiamo dire. Ehm, e quindi in questo caso, per esempio, abbiamo affiancato un imprenditore che ha 35 anni. Da questo punto di vista, diciamo, i-i-il su-

Come si chiama l'azienda?

Si chiama OneTag, un'azienda che opera, diciamo, nel mondo del programmatic advertising, che, eh, sfido qualcuno, diciamo, a spiegare in quest'aula perché io ho, eh, dovuto capirlo e conoscerlo con grande fatica. È un'azienda che crea algoritmi, ehm, come se fosse uno, uno stock exchange della-- in realtà della pubblicità. È un'azienda che, eh, è cresciuta sull'intelligenza artificiale, non generativa, ma sul machine learning, proprio qui in Toscana. E questo imprenditore è stato molto lungimirante. Non si tratta di un'azienda... Noi non facciamo venture capital, non facciamo early stage. È un imprenditore che ha visto lungo e ha detto: io voglio andare avanti e concentrarmi sull'innovazione, quello di cui parlavamo prima, ma non sono capace di fare tutto il resto. E insieme stiamo andando avanti un percorso molto fortunato di, di crescita a doppia cifra, 20, 30% all'anno, un'azienda che sta conquistando i mercati. Quindi al di là del, del passaggio generazionale, diciamo, è anche questo passaggio, un cambiamento di mentalità sul farsi aiutare veramente a conquistare-

Diciamo che con l'ingresso dei fondi le aziende diventano anche dei poli aggreganti Grazie ai capitali e grazie alle competenze.

Assolutamente. E il fatto che ci sia, diciamo, un fondo dietro permette, come, come si diceva anche prima, di attirare talenti, eh che s- che, che c'è una probabilità più alta di poter avere un percorso anche di carriera meritocratico e di essere non solo manager ma anche imprenditori. Tutti i manager che portiamo a bordo sono molto allineati e incentivati su quello che è il ritorno del fondo, quindi diventano imprenditori a loro volta.

Ringrazio Valentina Franceschini. Fabrizio Bencini, eh parliamo di operazioni di minoranza con un equilibrio tra obiettivi dell'imprenditore, la governance e l'exit. Ecco, come è opportuno strutturare le operazioni di minoranza?

Sì, si stanno diffondendo, eh si stanno diffondendo sempre di più queste-- sì, si stanno diffondendo sempre di più queste operazioni di minoranza, ma ancora di più richiedono, secondo me, una riflessione. E Francesco fammi fare una battuta. Ha ragione Fausto, cioè noi parliamo da trent'anni di passaggi generazionali, fra un po' ci arriviamo noi. Diciamo, uno degli elementi certi è che il tasso di mortalità è al 100%. Quindi o te lo strutturi o lo affronti o lui ti viene a cercare. Il che vuol dire che nelle operazioni di maggioranza, ma ancora di più nelle operazioni di minoranza, è importante avere un percorso che consenta di strutturarti su business e governance, non ritorno su questi temi perché l'abbiamo già detto, in modo tale da poter insieme definire non se, perché il se arriva, ma il quando e il come. Se tu non ti sei strutturato a sufficienza su degli elementi chiari di business e su una governance che non puoi improvvisare dopo, se no vedi delle specie di Unni che arrivano in casa perché non riesci a capire una cosa che invece doveva essere naturale già in casa tua. Quindi, diciamo, mi vien da dire che per fare una buona operazione, soprattutto una buona operazione di minoranza, ti devi preparare per tempo, avere un progetto pronto e un imprenditore o un'imprenditrice consapevole. Quando tu hai questi due elementi, allora probabilmente riesci a selezionare meglio il partner giusto, a spiegare meglio anche quali siano i tuoi bisogni. Eh certamente ci sono anche degli elementi che riguardano il tema della valorizzazione, ma nella gran parte dei casi, soprattutto nelle operazioni di minoranza, non è l'unico driver, non deve essere l'unico driver, altrimenti i problemi c'era dal giorno dopo l'operazione. E allora è meglio non farla. Se ti strutturi prima arrivi meglio perché tanto prima o poi quel passaggio arriva.

Vediamo il più tardi possibile.

Però è bene arrivarci pronti, ecco.

Ringrazio Fabrizio Bencini. Ecco, eh Massimiliano Molese, amministratore delegato di SkyNet. Ecco, quanto è importante il supporto-- è stato importante il supporto del Fondo Italiano per lo Sviluppo e la Crescita nel por- nel percorso di SkyNet?

Permettetemi di fare un, un cappello, ah e poi do la risposta, perché, mmm sorrido perché penso che sia-- ci sia stato un cambio di paradigma. Prima era-- i furbacchioni erano i fondi per gli imprenditori. Oggi, perdonatemi, i furbacchioni siamo noi imprenditori, cioè i fondi hanno cambiato completamente passo e ne devo dare atto. Cioè, che cosa vuol dire? Passiamo una vita a cercare di entrare in una scuola, passiamo una vita a cercare di entrare in una comitiva, poi nella squadra sportiva, poi nel cuore di una ragazza. Eh l'imprenditore non fa altro che parlare dell'exit, deve scappare da questa cosa, insomma, e partono quei dialoghi surreali: "Hai capito a quello quanto l'hanno pagato? Il PIRS, il moltiplicatore". Cioè, mmh credo che oggi il fondo, dopo un periodo dove oggettivamente l'imprenditore si sentiva in soggezione, abbiano compreso che c'è una dimensione umana di supporto e di dialogo necessaria per poter portare avanti e sviluppare il business. Così arrivo alla risposta. Quando in SkyNet ci siamo domandati: generiamo cassa in maniera importante, abbiamo un EBITDA che è il triplo delle medie di mercato, abbiamo i canoni ricorsivi, abbiamo clienti internazionali, che ci serve di altro? E quindi il discorso è un po' arrivare al punto del ce la faccio da solo, ah quindi ego, riferimento, autostima, eh mi accontento, oppure il discorso del cerco di capire quello che mi manca. Soldi non ci mancavano, insomma, avevamo una cassa importante, non abbiamo mai redistribuito gli utili, ehm non avevamo bisogno di un piano industriale perché avevamo chiara la direzione dove stavamo andando. E quando ti chiamano a Parigi per firmare un contratto ed è appena uscito il vicepresidente di Salesforce, o ti pettini l'ego e dici che sei dannatamente bravo, o dici: c'è un buco di mercato che sono riuscito a identificare ma devo coprire in maniera dimensionalmente adatta. E quindi abbiamo capito che ci mancavano due cose. La vita mi ha insegnato che se ho un mazzo di carte napoletane posso dannarmi quanto voglio, ma a burraco non ci gioco. E quindi il senso è: non c'era all'interno dell'azienda, nonostante un'operatività eccezionale e delle figure personali e professionali incredibili, non c'era managerialità. Perché l'imprenditore arriva sempre nel momento della crescita a pensare che determinati passaggi non siano necessari. Parlo delle certificazioni, dell'SG, eh dei direttori, dei dirigenti, dell'attrarre talenti. Quando un'azienda è fatta di persone fisiche, un talento si domanda: ma sto andando nella direzione corretta? Se Massimiliano domani impazzisce o decide di vendere, che fine faccio? Quindi il discorso, abbiamo detto: di cosa abbiamo bisogno? Dobbiamo cambiare passo culturalmente, perché, eh io ve lo dico, insomma, l'ingresso del fondo viene sottostimato e sottovalutato dall'imprenditore, l'episodio più traumatico che culturalmente in azienda è accettare che c'è bisogno di fare un cambio di passo perché vige il si è sempre fatto così, è sempre andato bene così. C'è un discorso internazionale: acquisisco, faccio M&A, devo portare altre persone a bordo in una matrice etico-valoriale, culturale e imprenditoriale come la mia e quindi devo fare sinergia e aggregazione. E quindi quando è stata fatta la nostra scelta Il Fondo Italiano di Investimento ci ha dato esattamente questo. Cioè abbiamo trovato un interlocutore che ci ha accompagnato a questo cambio culturale, ha combi-- ha accompagnato alle differenze di vedute dei soci all'interno di un percorso di crescita, ci ha permesso di attrarre talenti. Sentivo nel primo panel il discorso di fare degli MBO, era qualcosa per noi di sconosciuto, era di togliere utili dalla tavola. E invece ti rendi conto che è qualcosa che viene apprezzato. Vedere nella visura camerale quella compagine societaria vuol dire vedere persone che ti stanno affidando miliardi di euro di ricavi del transato, che gestiscono quei processi che ci affidano una credibilità maggiore. E soprattutto ci ha dato quella spinta a fare quel piano di innovazione e di crescita che solitamente, ve lo dico in azienda, eh noi parliamo sempre di benaltruismo, una parola bellissima, tutta italiana che vige nelle aziende, cioè è sempre meglio fare un altro investimento, sicuramente i cabotaggio un po' più piccolo. Cosa vuol dire? Eh, concludo, nel 2023, quando abbiamo fatto l'operazione, noi avevamo steso il nostro piano industriale a cinque anni. L'intelligenza artificiale era un tool, oggi è uno tsunami. Cioè, che cosa vuol dire? Nel frattempo il mercato sotto ci si è mosso. Quindi il discorso è: devi avere la duttilità di capire che devi tornare a concentrarti e in maniera armonica e flessibile, non snaturarti, ma seguire un mercato che cambia. Questo vuol dire ad esempio che abbiamo lanciato e varato un lab interno dove, e questo, mmmh, mi permetto insomma di dire, è una paradigma, un tipo di paradigma che ho provato sulla mia pelle e che poi ho brevettato, noi non parliamo più di intelligenza artificiale, ma parliamo di informazione aumentata. Cioè gli strumenti di intelligenza artificiale ci permettono di capitalizzare e acquisire quanta più informazione possibile in tempo reale per poi lasciare al mio collega di prendere un'azione o di fare praticamente un'attività risolutiva. Questo cambio di paradigma ha portato a un discorso di performance e quindi la strada con il fondo dove ci stiamo avviando nei percorsi di acquisizioni internazionali e quindi di eccellenza italiana che va all'estero, è quella di non ragionare dove l'innovazione taglia dei costi, ma l'innovazione permette a un singolo dipendente di, mmh, gestire un maggior numero di ricavi e quindi di andare ad abilitare una performance che è premiante.

Il Fondo Italiano è entrato in aumento di capitale, giusto?

In aumento di capitale con una percentuale quasi del 40%.

Ringrazio Massimiliano Molese, amministratore delegato di Scan-Net Technology, Giovanni Pugliese di WeTap. Ecco, il recente ingresso di Nextalia nel capitale cosa sta cambiando? Cioè, dopo l'ingresso. E quale valo-valore aggiunto vi aspettate da questa partnership?

Sì, eh, a me veniva da sorridere all'intervento di chi mi ha preceduto perché tutte quelle cose che lui ha elencato sono sensazioni che noi abbiamo provato nel corso dell'ultimo anno, e riflessioni e ragionamenti. Ehm, stavamo vivendo un momento di crescita. È stato un momento in cui non riuscivamo neanche a soddisfare le richieste di appuntamento per la presentazione del nostro prodotto e nello stesso tempo, eh, la vita aziendale, l'organizzazione aziendale, invece di migliorare, eh, peggiorava. Eh, ci siamo trovati a gestire, eh, e ad avere i principali problemi proprio, eh, negli aspetti organizzativi. Per aspetti organizzativi mi ri- mi riferisco a rispondere a 10 gare d'appalto contemporaneamente o in un periodo di tempo molto stretto. Avevamo una struttura organizzativa totalmente sbilanciata sul lato tecnico. Facevamo assunzioni solo di ingegneri biomedici o informatici, trascurando tutti gli altri aspetti. E invece durante quest'anno, eh, in cui abbiamo incontrato diversi fondi per poi concentrare la nostra scelta su Nextalia, che è quello che ci ha convinto di più da più punti di vista, eh, è venuto subito fuori il fatto che avrebbe risolto alcune, alcuni problemi ai quali noi non stavamo pensando. Uno su tutti, che poi è stato detto, è sicuramente una fortissima spinta alla managerializzazione dell'azienda, quindi a tener conto, a dare sempre maggior valore a, eh, procedure, a investimenti in certificazioni, ad aspetti legali, a contrattualistica, a piani incentivanti per il me- per il management, che ha consentito anche una, eh, una-- un forte incremento dell'attrattività dell'azienda, anche verso risor-risorse umane sempre più elevate.

Perché avete scelto Nextalia e non gli altri fondi che erano in corso?

Eh, ne abbiamo incontrati diversi. Nextalia è stato il terzo. Diciamo che c'è stato sin dal primo incontro, eh, sono stati quelli che ci hanno convinto di più anche sui ragionamenti che si facevano sul futuro. Eh, noi, mmh, gestiamo, come dire, puntiamo molto a trarre valore dalla gestione dal dato sanitario su cui stiamo investendo moltissimo e la sovranità del dato è sicuramente un tema, quindi abbiamo preferito anche un soggetto italiano. In realtà ce n'erano altri, ma la competizione più spinta era con più-- con fondi internazionali. Abbiamo scelto invece-

È dovuto passare dalle golden pow- power la vostra procedura?

Sì, sì.

Ho capito. Ringrazio Giovanni Pugliese, amministratore delegato e socio di WeTap e andrei a concludere con Francesco Calia, eh, di Guido. Ecco, qual è il vantaggio competitivo ottenibile dai fondi con la vostra app? E se è un settore dove stanno nascendo in effetti nuovi attori, questo delle piattaforme, perché mi sembra che stia diventando un settore abbastanza competitivo dove chi si muove prima ha dei vantaggi.

Beh, sicuramente. Beh, diciamo che chi utilizza Guido come early adopter ha un vantaggio devastante rispetto a tutti gli altri perché riesce a fare quello che può fare un-- quello che noi chiamiamo un 10x engineer, ovvero un operatore che fa il lavoro di 10 persone, eh, perché riesce a fare molti più screening contemporaneamente, riesce ad andare più nel dettaglio su segmenti. Dammi tutte le aziende che fanno meccatronica e fammi uno studio su queste aziende. E quindi lo fa con un tasso di precisione molto elevato.

E quindi chi utilizza Guido ha sicurame-- come early adopter ha sicuramente un vantaggio significativo. Ehm... Quello che fa la differenza nei prodotti di intelligenza artificiale è la qualità dei dati sottostante. Uno dei nostri investitori è uno dei tre fondatori di Cerved, che ci ha dato una, un, un, una expertise nella cap table significativa, quindi siamo riusciti a creare un prodotto che ha, rispetto a tutti gli altri, ha un, un vantaggio competitivo incredibile sul, sul dato, grazie anche alla sua expertise. E, e quindi noi vediamo i nostri clienti che riescono a essere su più deal, riescono a fare più analisi, riescono a essere più competitivi. La domanda sorge quando: cosa succede quando tutti avranno Guido? Tutti gli operatori del settore avranno Guido. Ehm, e qui la, la differenza si fa sui dati dell'operatore stesso. Quindi è questo è il vero tesoretto che, eh, secondo me alcuni operatori stanno svendendo a ChatGPT perché proprio fanno up-- v-vedo, c-con la lacrima agli occhi, upload massivi dentro ChatGPT o dentro Claude. E se pensate che Claude e ChatGPT, anche col piano Enterprise, non si prenda i vostri dati, questo è un grande errore. Eh, il vero tesoro è-- sono i dati pregressi dell'operatore, eh, che-- sostanzialmente l'esperienza di tutti, di tutti i partner, di tutti gli operatori che sono passati all'interno del fondo dell'investment bank. Questi dati non sono solo dati, ma sono anche nuances di mercato, quindi riuscire a capire alcuni trend in maniera estremamente dettagliata. E, e questo, e questo fa la differenza, quindi l'integrazione di questi dati all'interno di un sistema, eh, supportato da intelligenza artificiale ma proprietario, questo fa la differenza una volta che tutti avranno Guido. Ovviamente noi ci stiamo dirigendo verso quel-- anche quel, quel lato, quindi stiamo costruendo un company brain per ognuno dei nostri operatori, che però poi rimane proprietario e non viene condiviso con nessuno.

Ringrazio Francesco Caria di Guido, Fa-Fa-Fabrizio Bencini di Corn Advisory, Valentina Franceschini di Wiser SGR, Filippo Isacco, Isacco di Cliff4Chance, Massimiliano Molese di Skynet Technology e Giovanni Pugliese di WeTap. Grazie. Siamo arrivati alla fine di questo convegno, spero sia stato interessante per tutti e con spunti di approfondimento. Do appuntamento il prossimo 17 novembre a Brescia per la prossima tappa. Ringrazio tutti e vi invito al cocktail.