Buonasera, buonasera a tutti, benvenuti a quest'ultima tappa di Lead Her Way. Eh guidare il cambiamento attraverso la leadership. Un evento organizzato da Range Rover in collaborazione con Il Sole 24 Ore. Questa romana è l'ultima tappa dopo Torino, Verona, eeeh, Bologna. E, eeeh, l'obiettivo è accendere i riflettori su una leadership tutta al femminile che, eeeh, non contempli soltanto la semplice gestione dei processi, ma che valorizzi visione, competenze, capacità di generare innovazione, capacità di, eh, relazione. Eh, io do, eh, con molto piacere intanto, eh, la parola al nostro direttore Fabio Tamburrini per i sil-- per i saluti, eh, iniziali e prego la regia di inviare il video.

Bene, siamo arrivati ridendo e scherzando alla quarta tappa della quanto vale la leadership al femminile nelle aziende. Devo dire che nel frattempo la situazione complessiva è tutt'altro che migliorata. Sul fronte della geopolitica arrivano notizie sconcertanti una dopo l'altra, anzi il loro ritmo perfino accelera. Quindi c'è soltanto da mettersi le mani nei capelli e di capire fino in fondo, in situazioni del genere di straordinaria incertezza, quanto vale invece il tema della leadership e incrociando le dita sperando che la leadership femminile sia meglio di quella al maschile. Certamente ce n'è bisogno. Avremo nei prossimi mesi delle scadenze importanti sul fronte, eh, italiano e internazionale. In Italia per quanto riguarda la continuità del governo, ma ci sono elezioni in diverse parti del mondo a partire dall'Europa. Il loro risultato sarà importante per capire se finalmente potremo fare i conti con una maggiore tranquillità a partire naturalmente dalle elezioni di midterm negli Stati Uniti. Vedremo come andrà a finire. Certamente in situazioni, eh, del genere occorre che le aziende e le imprese vengano ben guidate valorizzando prima di tutto le risorse interne. Ma questi sono i temi di cui si parlerà nella giornata e io vi auguro a tutti e a tutte, anzi a tutte e a tutti, buon lavoro.

Grazie al direttore Fabio Tamburrini. Bene, noi entriamo subito nel vivo dei nostri lavori con il primo dei quattro panel dedicati a questa leadership femminile. Io chiamo su-- qui sul palco con me i primi ospiti che sono Antonella Polimeni, rettrice dell'Università di Roma La Sapienza. Benvenuta, buonasera. Antonio Ragusa, preside e fondatore della Rome Business School. Marica Rotondi, consigliere della Regione Lazio. Antonella Zullo, AD di Zest Innovation. Grazie a tutti e benvenuti, accomodatevi. Allora, dottor Ragusa. Comincerei, com-- mettiamola così, per una questione di cavalleria. Comincerei proprio da lei. Eeeh, lei èèè, mh, fondatore e preside della, eh, Rome Business School, ma è anche imprenditore, docente e autore. Ma, diciamo, ci concentriamo soprattutto sulla, eh, formazione, quindi sulla Rome Business School, attorno a cui ruota una galassia di studenti provenienti da 160 Paesi con una quota femminile molto crescente, mi diceva. E allora è evidente già, eh, da, mh, da questo esempio, eh, che, eeeh, il-- le donne, il mondo femminile investe sempre di più nella formazione. Eppure, nonostante questo, eh, diciamo questo progresso, questo sforzo non si riflette ancora pienamente ai vertici delle organizzazioni. Eh, quindi le chiedo, eh: perché? E le chiedo poi se la scarsa rappresentanza femminile è un fenomeno che riguarda soltanto le situazioni apicali o se ve n'è traccia anche nelle fasi, diciamo così, precedenti.

Bene. Intanto grazie, grazie molte dell'invito. Eh, vi do intanto la buona notizia. La buona notizia, e confermo un po' quello che lei accennava, che l'accesso delle donne all'alta formazione è crescente, direi adesso maggioritario. Già dal 2000, eh, i vari studi, includo l'ultimo del, del, dell'OCSE, ci dice che, eh, nell'accesso agli studi universitari oggi il 56% sono donne e la restante parte minoritaria è rappresentata da uomini. Anche da noi a Rome Business School, eh, più o meno il 59% dei partecipanti ai corsi sono donne e il restante, eh, uomini. Quindi una dimensione crescente di accesso all'alta formazione che naturalmente è il presupposto necessario, ma purtroppo non sufficiente, per l'accesso alle posizioni di leadership. Perché poi accade qualcosa che in qualche modo interrompe questo circolo virtuoso. Vi do un altro paio di dati che ci aiutano poi a contestualizzare, eh, anche per, eh, le altre panelist la, eh, l'approccio dialettico. Intanto, ehm, abbiamo uno studio che da parte del World Economic Forum ci dice che a un certo punto l'accesso delle donne a posizioni di leadership, quindi top management, C-suite all'interno delle organizzazioni, si riduce al 23%. Quindi si parte nel percorso con posizioni maggioritarie nell'alta formazione, si arriva a una dimensione molto minoritaria. Il punto di interesse sul quale probabilmente, eh, ci sono i margini maggiori di intervento a questo punto, è che questo ritardo non è un ritardo solamente all'ultimo miglio del percorso di carriera, ma è un ritardo che si accumula dai primi passi del percorso. Quindi si parla sicuramente del drop at the top, quindi il calo alla, alla, alla fine, al margine superiore della carriera. Ma la McKinsey ci parla del famoso broken rung, cioè il gradino rotto, il primo gradino di accesso alla carriera. La statistica ci dice della McKinsey che su cento uomini promossi al primo livello manageriale solo novantatré sono donne. Questa differenza può sembrare piccola, ma il problema è che si ripercuote, si moltiplica esponenzialmente in tutti i passi della carriera successiva, per cui poi si arriva a quel 23%, eh, finale di, di leadership femminile. Quindi io ritengo che da un punto di vista, ehm, anche formativo, ma in generale di cultura organizzativa, si debba lavorare per far sì che quel broken rung iniziale, quel gradino rotto, si interrompa e sicuramente la formazione può contribuire a riparare un po' quel passaggio iniziale.

E infatti volevo chiederle: che contributo può dare la formazione alla, alla leadership femminile e che contributo può dare l'imprenditorialità? Può essere una leva anche questa, immagino.

Sì, sicuramente sì, la formazione è sicuramente un passaggio necessario. Però ritengo, e anche nella nostra esperienza a Rome Business School, vediamo che non basta una formazione che si limiti alla trasmissione di contenuti conoscitivi, di conoscenze e competenze, che ovviamente sono una base indefettibile. Però accanto a questo, che definiamo, eh, lo human capital, quindi le competenze e le skills, serve un contributo delle business school, ma ovviamente anche di tutte le istituzioni formative dal punto di vista del social capital. Cioè un lavoro di formazione, di come dire accompagnamento delle donne, ma in generale dei partecipanti, dal punto di vista del networking, della connessione col mondo delle aziende corporate, anche un'attività di mentoring and sponsorship che aiuti ovviamente anche le donne a superare quel gradino interrotto iniziale. Ehm, a Rome Business School quindi stiamo lavorando da anni in questa direzione e misuriamo poi in qualche modo il nostro impatto anche in termini di incremento salariale. Diciamo, i partecipanti dei nostri corsi, dall'ultimo Employing Report, hanno un incremento del 38% rispetto al salario di ingresso, ma questo è solo possibile se alla formazione legata al contenuto, alla conoscenza, si accompagna un circuito virtuoso di valori aggiunti, di servizi di carriera, di networking e di mentorship, eh, aggiuntiva. Mh, aggiungo che, ehm, è anche importante un lavoro collegiale a livello ovviamente istituzionale per favorire un elemento di ulteriore debolezza che si riscontra a livello mondiale dal punto di vista della formazione e poi dell'accesso alle professioni. Perché abbiamo detto che l'accesso delle donne all'istruzione superiore è maggioritario, 56% donne, 44% uomini. Ma c'è un dato preoccupante che riguarda l'accesso agli studi e alle professioni STEM: scienza, tecnologia, inge-ingegneria e matematica. Oggi il dato a livello mondiale ci dice che solo il 35%, eh, delle professioni STEM è, come dire, guidato e, e come dire, vede una partecipazione femminile. Questo dato è particolarmente preoccupante perché nel contesto anche economico sociale attuale, queste sono probabilmente le aree professionali di competenza e conoscenza che aprono e favoriscono maggiormente un accesso, eh, alla leadership. In questo senso, sicuramente l'ultimo spunto che ci dava, quello di imprenditoria femminile, può essere ed è una chiave di, eh, di sviluppo, di volano ulteriore di accesso, di supporto alla crescita del contributo femminile alla società. In Rome Business School abbiamo creato un percorso di accompagnamento alla fondazione di startup da parte delle donne, si chiama Rome Business School for Entrepreneurship. E devo dire siamo particolarmente felici del fatto che, ehm, il 73% delle startup incubate in Rome Business School sono a guida femminile. Questo è un dato di enorme, come dire, conforto, anche perché, diciamo, il livello occupazionale complessivo a livello mondiale sempre più sarà legato all'imprenditoria. L'AI aiuta anche a sviluppare ancora di più le, le, le startup. Le startup sono volano di occupazione, di innovazione, di sviluppo sociale e quindi credo che continuare a investire nella connessione tra formazione e imprenditoria sia una chiave di ulteriore supporto alla leadership femminile, che non è un problema femminile, è un problema della società a 360 gradi.

Certo, grazie, grazie molte. Ehm, Antonella Polimeni, prima donna rettrice della Sapienza. Io ho raccolto alcuni dati del nostro Alleup, che è un osservatorio sempre molto interessante sul panorama femminile. A partire dalla Tedeschini-- e lally, le donne rettrici costituiscono una sparuta minoranza. Nel '25 erano 17 su 85 atenei. Il 2025 comunque è stata una sorta di anno d'oro perché tre dei quattro atenei italiani più prestigiosi, quindi presenti nella classifica delle 100 migliori università europee secondo QS World University Ranking, sono guidati da donne: Politecnico, Sapienza, Università di, eh, Padova. E sempre nel '25 anche la presidente della conferenza dei rettori è donna. Allora, io intanto le volevo chiedere come è stata accolta, come ha affrontato questi anni a guida- alla guida della Sapienza, se qualcosa è cambiata. Dentro però metto una mia considerazione: si sta votando adesso per il nuovo rettore, che già si sa che s-siamo al terzo ballottaggio.

No, al terzo turno.

Al terzo turno, scusi. E il, il prossimo rettore guiderà Sapienza, eh, fino al 2032. Sono rimasti, diciamo, nel giro soltanto tre uomini, perché mi pare che la, ehm, la-la-la-la Sarto sia uscita. E quindi, eeeh, ci racconti della sua esperienza e ci racconti se secondo lei appunto qualcosa è cambiato.

Intanto grazie per questo invito, mi fa particolarmente piacere essere con voi. Sono sì la prima rettriceee della Sapienza dopo 723 anni di storia.

Si vede, eh.

Ma, e questa è una cosa che dico sempre , sono il primo rettore della Sapienza che è stato eletta al primo turno.

Ah.

E questo fa la differenza.

Eh beh.

Perché non basta essere donne, no? Non, cioè il valore del, il valore aggiunto del-della-della leadership femminile, eh, non è solo nel DNA, no? E allora essere eletti al primo turno, ora stiamo assistendo a una elezio- a un'elezione che si, insomma, andrà probabilmente al ballottaggio. Quindi qui entra il tema del valore delle persone. Allora, mmm, del-della capacità di costruire un percorso che per le donne è sicuramente più, più complesso, perché è un dato. I dati che il collega prima riferiva sono dati nazionali che poi sono evidentemente differenti rispetto alle realtà che andiamo a analizzare. Io orgogliosamente posso dire che, eh, in questi sei anni, mmm, di governo della Sapienza abbiamo portato gli organi collegiali dell'ateneo, cioè gli organi di governo veri dell'ateneo con i quali la rettrice o il rettore, eeeh, lavorano per, eh, per governare l'ateneo medesimo, un senato accademico a prevalenza femminile e un consiglio d'amministrazione in perfetta parità. Questo ovviamente è, è-- credo che questo sia per l'ateneo più grande d'Europa, pubblico, generalista, eh, un risultato tangibile in cui la presenza di una leadership femminile non è stata semplicemente l-il simbolo del soffitto di cristallo infranto, ma è un risultato che, eh, diciamo ha accompagnato la crescita, eh, e la, la, diciamo l'inclusione maggiore delle, eh, colleghe in, in, in luoghi decisionali quali la direzione di dipartimento, perché sono aumentate le direttrici di dipartimento, sono aumentate le presidi. Io credo che la leadership femminile, mmm, per come la int- lo, la intendo e come l'ho esercitata in questi sei anni, sia quello, eh, rispetto al tema di genere, di camminare accanto, aiutare anche le altre a crescere e non affermare un modello di leadership che in qualche modo scimmiotta la leadership maschile. Questo è un altro punto che io ritengo particolarmente importante sottolineare. Quindi accanto all'approccio certamente, diciamo, di, di ascolto e di, e di condivisione, il, l'argomento di mentorship e di esempio per le più giovani, credo che chi da, da donna riveste un ruolo di leadership, deva, mh, debba proprio servire da, ehm, effetto trainante per stimolare le, le ragazze a credere nelle proprie capacità e a mettersi in gioco. Rispetto al trend anche del numero delle rettrici, il dato positivo è che oggi in quasi tutte le elezioni dei nostri atenei è difficile trovare un ateneo dove non ci sia una collega che non si candida. Fino a qualche anno fa, eh, diciamo, ci si metteva in gioco molto meno. Quindi comunque è un dato positivo. Bisogna fare ancora molta strada, perché ce n'è tanta di strada, perché non v'è dubbio che l- diciamo, lo stereotipo, ehm, diciamo, e il, diciamo, una, una certa cultu-cultura patriarcale continua a, a permanere. Ehm, e su questo, se posso fare un'ultima considerazione sull'a-sull'area STEM, certamente sul tema STEM abbiamo un problema che è un problema, eh, in assoluto globale. Non s-- e non è solo un problema di genere, perché abbiamo pochi laureati e laureate in genere in discipline STEM e questo è un problema, eh, diciamo, più generale. Nello specifico, certamente, ehm, il tema, ehm, donne STEM è un tema sensibile. Tant'è vero che noi in questi anni abbiamo messo in atto alcune leve per cercare di, diciamo, uh, incoraggiare le, le, le giovani, in particolare le giovani provenienti anche da altre regioni a iscriversi ai corsi STEM e abbiamo varato, siamo ormai alla quarta edizione di 100 ragazze STEM con dei premi dedicati per l'iscrizione appunto ai corsi di laurea Dedicate alle materie STEM. Un certo incremento l'abbiamo rilevato, non basta. Ma sulle ragazze STEM lo stereotipo parte dalla scuola. Quindi come dice il nostro premio Nobel Giorgio Parisi, è dall'asilo che bisogna iniziare a, a trasmettere per, eh, come dire, le-- l'amore per la matematica, per le scienze dure, no? Perché cito Konrad Lorenz: l'imprinting funziona. Poi ci sono evidentemente una serie di contesti e di stimoli esterni. Questo è un, è un problema multidimensionale che poi vede anche i contesti sociali in cui, eh, crescono le ragazze, la famiglia, quanto spesso la famiglia può non aiutare in, in questo, in questa prospettiva.

Certo. Parlavamo infatti, no, di, di retaggi, ci sono anche dei retaggi ancestrali, ci sono anche de-proprio dei bias inconsci, no? Contro cui spesso-

I bias, sì, sì.

Eh, contro cui bisogna, bisogna lottare, insomma. Poi anche la questione di, di-

È proprio di impostazione, di imprinting. Io proprio lo definisco imprinting.

Quello che dice. Bene, la ringrazio moltissimo. Antonella Zullo, AD di Zest Innovation. Zest è leader di mercato in Italia per gli investimenti early stage venture capital, accelerazione startup, open innovation. Allora le chiedo, eh, è la prima imprenditrice che parla oggi, perché, eh, la figura femminile rappresenta un volano per le imprese, qual è il tasso di presenza femminile nel suo settore e, eh, che cosa si può fare per alzare questo, eh, questo tasso di presenza.

Grazie, grazie anche da parte mia per l'invito. Sono molto contenta di essere in questo, in questo evento con tutti voi. Ehm, l'ha, l'ha, l'ha detto molto bene chi mi ha preceduto. La startup che cos'è? La startup è un'entità che esprime la capacità di trasformare un'idea in impresa, un'impresa che in sostanza risolve problemi concreti, apre nuovi mercati e di fatto quindi riesce anche a generare tanta occupazione. Se poi guardiamo, allarghiamo un po', anzi restringiamo un po' e par-- e pensiamo alle startup innovative, le startup innovative sono quelle che introducono e sviluppano soluzioni tecnologiche che possono trasformare pesantemente il modo in cui noi lavoriamo, in cui noi viviamo, il modo in cui produciamo. Eh, in sostanza sono startup che possono avere un impatto economico e sociale molto importante. È lì che si gioca anche la competitività del nostro Paese e quindi la capacità di far crescere il sistema e il Paese. Ora è evidente che quando par-parliamo di donne che diventano imprenditrici andiamo ad ampliare questa opportunità di impatto e di crescita della nostra economia, ampliarlo non solo in termini di volumi, ma anche perché le donne esprimono un punto di vista, delle prospettive, delle esperienze che sono molto diverse da quelle degli uomini e quindi possono andare ad esplorare, e lo vediamo con le nostre founder impren-imprenditrici, bisogni inesplorati, mercati in cui prima non eravamo, e quindi lanciare opportunità che sono state appunto inesplorate oppure anche insomma...

Pensiero laterale.

Assolutamente. Il famoso pensiero laterale nell'impresa, nell'impresa innovativa è fondamentale. Ehm, è, è, è quindi molto importante però che le donne, per poter impattare, siano all'interno dei loro team o delle loro imprese in dei ruoli di leadership, dove devono quindi poter prendere decisioni. E qui purtroppo dobbiamo dire che i dati ci dimostrano che abbiamo un divario di genere ancora molto rilevante a livello globale. Cito qualche dato, alcuni sono, ehm, globali. Il primo globale, eh, World Economic Forum 2025 parla del solo 2% di capitale di venture capital che va a startup, in questo caso è un campione ristretto di-- cioè, nel senso, impre-- eh, startup con solo founder donne. Quindi effettivamente sono-- però è il 2%, quindi è pochissimo. Se andiamo poi un po' ad ampliare e, ehm, e diciamo guardiamo alle startup miste, noi le chiamiamo startup a prevalenza femminile, dove founder e co-founder sono donna. Ci possono essere comunque quindi dei colleghi maschi. In quel caso, guardando l'Europa, vediamo che soltanto il 13% delle startup di fatto ha accesso a venture capital, quindi a capitali che arrivano da, da venture capitalist, e se guardiamo all'Italia il 10%. Quindi comunque poco e comunque l'Italia esprime un gap rispetto al livello, diciamo, dell'Europa. Altro dato importante è quello che proprio ci dimostra la presenza dell'impresa femminile. Il Mimit nel 2025, a fine 25, ha rilevato che soltanto, eh, il, ehm, 30%-- soltanto il 13%, anche in questo caso, delle imprese, eh, innovative, iscritte quindi al registro delle imprese innovative, sono startup con prevalenza femminile. Ehm, se ampliamo, quindi guardiamo anche quelle non innovative, quindi che non sono iscritte necessariamente al registro delle imprese, quindi startup con prevalenza femminile, la percentuale aumenta ma rimane nell'ordine del 20%. Quindi è evidente che abbiamo un problema. Allora, cosa bisogna fare per risolvere questo bl-problema? Bisogna lavorare su un'intera catena del valore. Eh, io ho detto bene prima, sia come imprenditrice ma anche come advisor, l'ho vissuto sulla mia pelle, quanto importanti siano lo sviluppo delle competenze, ma anche percorsi di accompagnamento, le relazioni, i network, l'apertura al mercato e l'accesso ai capitali. È evidente che, ehm, quindi bisogna lavorare lungo un'i-un'intera catena del valore che inizia sicuramente per noi che investiamo in startup innovative, sull'avere sempre più ragazze e donne che abbraccino comunque a livello accademico discipline STEM. Ehm, si devono poi creare delle condizioni infrastrutturali che nel nostro Paese non abbiamo, in alcuni altri Paesi a livello europeo ci sono, vale a dire sostegno all'infanzia e anche una cultura che permette alle donne Donne di non avere completamente a carico poi le responsabilità familiari. E questo effettivamente è un dato di fatto sul cu- sul quale bisogna lavorare ancora molto a livello proprio di-- culturale. E poi, eh, quello che possiamo fare noi, noi diciamo come operatori del venture capital e acceleratori e operatori di open innovation, sempre di più quando facciamo scouting e selezione di startup, andare anche nell'accademia e andare a intercettare il talento femminile, poterlo accompagnare con capitali e seguirlo in tutte le fasi di sviluppo, dai primi investimenti a quelli insomma più avanzati e, e sicuramente poi aprire le porte a un mercato, a un mercato, a un mercato, quindi insomma esporli alle relazioni, diciamo ai network, anche industriali, che noi esprimiamo. Qui c'è un dato importante. Ehm, allora, immaginatevi che le decisioni sull'investimento le prendono uomini e donne. Però nel venture capital a livello europeo soltanto il 18% delle posizioni senior nei venture capital è coperto da donne. Quindi se abbiamo detto prima che serve comunque il pensiero laterale, serve non soltanto in chi sviluppa nuova impresa, ma anche chi-- in chi fa gli investimenti. Allora noi pensiamo, come Zest, di aver fatto un buon lavoro. Abbiamo 100 founder donna concentrate in 80 startup delle nostre 230 startup. Sono imprenditrici che lavorano sull'energy, che lavorano sul clean tech, che lavorano su, ehm, lo spazio, ehm, e, e quindi possiamo dire che sono imprenditrici innovative che lavorano anche su temi deep tech e questo ci fa molto piacere, ma ci rendiamo conto che non è, non è mai abbastanza e bisogna sempre di più lavorare per fare in modo che quelle percentuali aumentino e che ci sia sempre più capacità di intercettare il talento, portarlo ai livelli di leadership e coinvolgerli quindi in attività d'impresa. Ehm, cito qualche altra esperienza che oltre, diciamo, il nostro ruolo, eh, tipico di venture capital, acceleratore, e, e, e, operatore dell'open innovation, quindi bridge tra startup e impre-- e industria, o comunque insomma aziende tradizionali, cito altre attività che vanno un po' più alla radice e vanno a lavorare anche su territori fragili. Noi, eh, abbiamo lanciato, oh, un'edizione di, eh, lo chiamiamo Women Up, è un edi-- è un, un percorso di accompagnamento gratuito che facciamo nel nostro hub in, in via Marsala, un hub molto, diciamo, anche iconico per il nostro, per il nostro territorio. E, mhm, abbiamo formato sinora-- siamo arrivati alla quinta edizione, lanciata pochi giorni fa, abbiamo formato gratuitamente 400 donne aspiranti imprenditrici che arrivavano anche da percorsi tradizionali, come-- anche come manager, non necessariamente top manager, ma manager, diciamo anche middle manager, che a un certo punto, anche in età della pensione, hanno pensato che il loro valore potesse essere messo a disposizione in, eh, ed espresso attraverso idee e progetti imprenditoriali. Questo è molto interessante. La stessa tipologia di, eh, accompagnamento aspiranti imprenditrici lo stiamo esprimendo adesso in alcune iniziative in territori fragili, in Iraq uno insieme ad AICS e a Ter del-- Ter deloms, non parlo francese, ma...

Si lavora molto su questo.

Sì, moltissimo. E anche lì un accompagnamento a donne imprenditrici con competenze che non sono soltanto tecniche e non sono solo passare diciamo quelli che sono gli approcci e i mindset dell'in startup, ma anche competenze trasversali, soft skills, molto importante per chi vuole sviluppare nuova impresa. E un altro, ehm, diciamo, iniziativa che mi fa piacere citare è un'iniziativa con Save the Children, dove abbiamo formato delle donne giordane ad aprire il-- le loro imprese sociali, in questo caso degli asili nido, quindi facendo in modo che potessero essere delle imprese sostenibili anche da un punto di vista economico e creando quindi anche dei modelli replicabili da poter replicare su altri settori proprio nella, nella Giordania. E quindi noi ci accudiamo di poter contribuire sempre di più allo sviluppo dell'imprenditoria femminile perché crediamo profondamente che sia veramente un volano per la nostra economia e con impatti sociali veramente anche rilevanti.

Grazie. Grazie Antonella Azzullo per averci portato la sua esperienza. Eh, Mari Carotondi, abbiamo detto consigliere Regione Lazio, lei è anche presidente della Commissione Speciale Semplificazione Amministrativa, vicepresidente Commissione Urbanistica. Le chiedo se le competenze sono sufficienti ad abbattere i pregiudic- o pregiudizi di genere o se serva sempre quello sforzo in più per dimostrare che.

Allora diciamo che in qualche modo ognuno di noi, no, ha risposto a questa domanda. Io credo che la competenza sia lo strumento fondamentale E ci mancherebbe altro, specialmente quando si va a ragionare in ambiti che richiedono una tecnicità importante, insomma, un, un operato importante e una professione da dover gestire altri, ma anche magari persone, altri dipendenti da dover gestire sotto di sé e ci mancherebbe altro. Ma io credo, anche per raccontare quello che si parlava prima, che purtroppo si parte da degli stereotipi culturali. In Italia anche purtroppo esistono ancora questi stereotipi culturali che portano purtroppo la donna a dover dare sempre forse tre volte più rispetto a un uomo e quindi per rispondere appunto alla sua domanda: la competenza ci mancherebbe altro, ma noi credo che in questi anni, ormai sono passati anni, no? Da quando abbiamo dimostrato che effettivamente abbiamo voglia di collaborare nella nostra c-società, abbiamo modo e le giuste opportunità anche per poter, per poter crescere. Ma ecco, quello di cui si parlava prima è fondamentale, quindi l'imprinting che diceva prima anche la, la dottoressa è fondamentale, o meglio cercare di spronare o-ognuno con il proprio ruolo la donna a poter... Quando dico spronare, sempre perché riprendo il discorso appunto che si faceva prima, no? Quando ognuno di noi è riuscito a trasmettere o è riuscito a crescere, è riuscito a dimostrare di poter veramente contare in una società, allora quando riesce a smuovere gli animi di qualcuno, quando una donna riesce a raggiungere un obiettivo, allora ecco che forse è da stimolo altre 100 donne forse per poter, no, dire: ce la possiamo fare, perché non è quello il limite, perché credo che le competenze le abbiamo dimostrate. E allora lì entra in ballo forse, se vogliamo, la politica, la rete di cui prima si parlava, quella rete territoriale, se vogliamo anche di accompagno. E mi fa piacere ecco che ci siano dei progetti anche che coinvolgano delle persone, eh così dire, magari della terza età, no? Perché? Perché noi sappiamo banalmente, tanto per citare un dato, il 70% dei qui-- di quegli impegni invisibili, chiamiamoli, sulla-- è inutile che ci nascondiamo, no, nella vita quotidiana di tutti i giorni, ricadono sulla donna. Quindi quando si parla di donna con la famiglia, con i figli, è chiaro che noi abbiamo diverse situazioni da dover gestire e da dover coordinare, magari nello stesso momento. Ecco che entra in ballo la gestione della donna, quello che si diceva prima, forse una visione diversa dall'uomo data da questo, dato dal nostro essere donna. E allora noi, politicamente parlando, che cosa dobbiamo fare? Sicuramente dobbiamo continuare a costruire questo che è l'indotto territoriale, tutto un intorno che c'è, e quindi i servizi aggiuntivi bene si sta facendo con i vari assessorati e, ehm, si ringrazia anche il lavoro appunto del-dell'assessore Angelilli, che non è potuto essere qui oggi, ma che ci teneva appunto a raccontare quanto si sta cercando di fare. Allora si parla di asili nido, quindi l'accesso, la-- un numero maggiore, di cercare di sviluppare anche questa rete, perché è fondam-fondamentale ed importante avere anche un accesso, se vogliamo dire, ehm, che ti venga incontro anche nell'orario in cui uno può lasciare il proprio figlio. Ecco, non sono tematiche da trascurare, no? Perché poi è tutto collegato effettivamente. Quindi sì, ecco.

Io infatti qui volevo arrivare, le volevo anche chiedere, eee, quali sono e se ci sono nella vostra agenda politica, eh, del-dei provvedimenti che state mettendo in atto proprio per far sì che la donna non debba più scegliere tra l'affermazione personale, quindi la professione, il ca-i carichi di cura, la famiglia e tutto il resto, insomma, il welfare appunto.

Esatto, quindi welfare aziendale, quindi cercare di dare un incentivo anche a quelle donne, spesso ecco credo che quelle donne che si riavvicinano all'attività lavorativa in terza età, forse sono coloro che hanno dovuto magari abbandonare per un periodo appunto per non riuscire a gestire tutte queste situazioni, eh, il loro percorso. Ed ecco qui che noi, che noi in Regione Lazio stiamo cercando di aiutare con delle, eh, con della finanza diretta alle imprese, proprio delle donne senza limiti di età che vengono assunte appunto, eh, vengono nuovamente rimesse appunto nel mondo del lavoro. Quindi questo credo per esempio che sia un punto veramente importante. E l'altro è la, ehm, se vogliamo dire quindi per far capire proprio l'aspetto a 360 gradi, la sanità territoriale, quindi cercare di portare sempre più vicino al cittadino un ausilio anche per quanto riguarda, no, l'aiuto, o meglio, tutti noi abbiamo magari un genitore da dover accudire, un, ehm, una situazione difficile da dover gestire. Ecco qui i punti di accesso che si avvicinano ai cittadini. Figura fondamentale nel-- un provvedimento di legge fondamentale è quello dell'aprile del 2004, dove è stato riconosciuto il caregiver come figura, come uno status proprio, come una figura che esiste. E quindi viene dato anche un asilo in questo modo, sia in termini, ecco, di gestione anche lavorativa, perché comprendiamo che devi prenderti cura del, del tuo caro, devi comunque continuare a lavorare quello che dicevamo prima da donna. E poi quindi per non trovare di fronte-- non trovare, non, mmm, trovarsi di fronte a queste scelte, bisogna aiutare appunto la società affinché la donna non debba appunto decidere se essere mamma, se lavorare, se continuare ad essere un'amministratrice, un'imprenditrice. Quindi questo è quello che dobbiamo fare, cercare di accompagnarle anche in questi percorsi. Un risultato anche che abbiamo portato avanti, ecco perché dico è tutto collegato, no? Eh, per esempio per quanto riguarda le varie, ehm, patologie, una di queste è l'endometriosi di cui tanto si parlava, tanto per, per dare anche questo tipo di informazione. Anche lì è arrivato finalmente il PDTA, un percorso dedicato alle donne, anche per evitare che ci sia quel peregrinare di queste pazienti e anche lì magari per venire incontro ai tempi della donna e in questi, in questi ospedali di prossimità si troveranno degli spazi dedicati alla donna che possa poi prendersene cura ed accompagnarla da lì in futuro. Quindi... Mi rendo conto che magari può entrare o non entrare. Adesso diciamo si parlava di imprenditoria, si parlava di, di numeri e quant'altro, ma anche queste situazioni sicuramente servono ad aiutare quella che poi è la quotidianità delle, delle nostre donne.

Bene, grazie. Allora mi pare che i primi elementi da questo primo panel siano già emersi. Abbiamo parlato di formazione, di welfare, di partecipazione alla governance e di cultura. Io ringrazio moltissimo per il loro intervento i nostri ospiti Antonella Polimeno, Antonio Ragusa, Marica Rotondi, Antonella Zullo. Vi prego di, di accomodarvi e grazie ancora. Grazie a lei, buonasera. Buonasera a tutti, grazie. E iniziamo subito con il secondo panel: qualità delle leader nell'epoca dell'innovazione continua. Chiamo qua per illuminarci su questo tema Daniela Reggiani, Corporate and Executive Coach ICC International Coaching Federation, prego.

Vorrei iniziare con un numero: 43. 43 è oggi, eh, la percentuale di donne che occupano un posto nei consigli di amministrazione delle società quotate. Non è male, vero? Peccato che quando scendiamo, insomma, ai livelli un po' più operativi dell'impresa, amministratori delegati, direttori generali, direttori operations, questo numero crolla dastri-drasticamente. E allora forse dobbiamo farci un'altra domanda: ma siamo davvero disposti ad accettare una trasformazione del potere? O meglio, a ripensare quel modello di leadership che ci ha accompagnato per tanti decenni. E attenzione, quel modello di leadership non era sbagliato, perché tante delle nostre imprese e organizzazioni sono figlie di quel tipo di leadership. E d'altronde per molto tempo la leadership è stata descritta in questo modo, insomma, un po' una leadership della forza, l'uomo forte, sempre in prima linea, sempre in pole pos- pole position, il primo ad arrivare, l'ultimo ad andare via, sempre sul pezzo. Quindi è un tipo di leadership che sicuramente ha pagato. Oggi però il mondo è fortemente cambiato. Le organizzazioni sono molto più fragili, molto più interconnesse. E anche le persone sono cambiate. Oggi anche chi cerca un lavoro non è più in cerca solamente di uno stipendio, ma cerca di dare senso e significato alla propria attività. E allora qui emerge un dato molto interessante. Improvvisamente quelle che erano considerate delle competenze di secondo livello, no, non particolarmente importanti, tutte quelle, no, che pongono al centro l'attenzione per la persona, la comunicazione, ehm, l'accoglienza, ehm, il considerare, insomma, il prendersi cura dei, dei collaboratori. Ecco, improvvisamente, ehm, queste competenze balzano in cima alle richieste delle aziende. E guardate, non è un caso che le donne, qui lo abbiamo un po' semplificato, però non è un caso che le donne si siano specializzate su altre aree di competenza. Perché proprio perché non hanno avuto accesso ai canali classici del potere, hanno sviluppato altre capacità. Quindi hanno imparato a influenzare senza imporre, a creare consenso invece di esercitare controllo e a costruire collaborazione anziché dipendenza. Però l'Italia rimane un Paese che ha comunque una relazione ambigua con la leadership femminile. Da un lato considera le donne, considera la leader alla stregua di una fata madrina, eh, che con la bacchetta magica, con l'empatia, con la sua capacità, è in grado di sanare i conflitti anche nelle imprese. Oppure continua a considerare la leadership femminile come un'eccezione. E infatti continuiamo a dire: la prima donna A, la prima donna rettrice, la prima donna amministratore delegato, la prima donna presidente del Consiglio, come se l'elemento fondamentale fosse il genere e non il talento. Ehm, e questo lo vediamo particolarmente all'interno delle organizzazioni. Ce lo raccontavano i nostri relatori poc'anzi. Eh, le donne sono numerosissime, eh, in posizioni apicali, nelle posizioni HR, nel marketing, nella comunicazione, come team leader. Eh, però quando scendiamo ad altri, eh, livelli, ecco che ne incontriamo molto meno. Insomma, in realtà, eh, ad esempio le, le-- è come se ti dicessero: sì, ti diamo, ti affidiamo le relazioni perché sei brava, sei carina. Eh, però quando c'è una posizione di CFO, di amministratore delegato, dove c'è da parlar di soldi, ci guardiamo. Insomma, siamo dei ministri senza portafoglio e questo non dipende dalle competenze, ma dipende da questa visione della leadership un po' datata, una leadership della forza che in questo momento tra l'altro sta conoscendo, ehm, una, un revival straordinario, una fiammata, ehm, balzata agli onori delle cronache, e che però insomma non, forse non è sempre così premiante. Eppure non è stato sempre così. Voglio portarvi con me a fare un viaggio a ritroso nel tempo. E per fare questo viaggio dove la leadership femminile aveva un segno diverso, mi faccio accompagnare da Marija Gimbutas. Chi è Marija Gimbutas? È un'antropologa e archeologa lituana, naturalizzata americana, muore nel 1994 e si occupa soprattutto di ricercare e di studiare i manifa- manufatti, incisioni della, eh civiltà pre-indoeuropea. E che cosa scopre Marija Gimbutas? Beh, scopre totalmente una leadership pre-indoeuropea contrassegnata da caratteristiche femminili. In realtà, ehm, si tratta di società matrilineari, eh, che hanno la cura dei propri membri al centro e dove c'è un ordine sociale collaborativo e non gerarchico. Un po' tutte le cose che stiamo ricercando oggi. E, ehm, quello che Marija Gimbutas ricerca, che sono anche queste famose Veneri paleolitiche, in realtà ci fa capire che, ehm, queste Veneri paleolitiche non sono una semplice rappresentazione della fertilità, sono molto di più, cioè sono delle figure simboliche che rappresentavano veramente il ciclo della vita e della morte. E quindi questo dà un senso molto diverso, secondo me, alla, alla leadership pre-indoeuropea. E poi cosa succede? Succede che nel quinto millennio avanti Cristo, eh arrivano le popolazioni Kurgan dal, dal sud-- dal bacino del Basso Volga, sud della Russia, sempre loro, sono popolazioni guerriere che arrivano a cavallo con le armi, società gerarchiche e spazzano via millenni di culto della grande dea. E quindi da lì parte quella che io chiamo la leadership della forza. Però a me piace pensare, forse in una maniera un po' romantica, che qualcosa di questa leadership antica un po' ce la siamo portate dietro. E mi piace pensare che l'hanno fatto le pioniere, le donne che nell'Ottocento hanno iniziato a sfondare muri, che hanno puntato tutto sullo studio, sulla formazione e sull'accesso alle professioni, fino ad arrivare alle ondate di femminismo americano del secondo dopoguerra, in particolare a Betty Friedan con La mistica della femminilità. Ehm, Betty Friedan scrive questo libro nel 1963 ed è un libro molto interessante perché smonta completamente la triade marito, figli, casa e apre le frontiere verso un nuovo tema dell'autorealizzazione femminile. E badate, sto dicendo autorealizzazione. Non ho detto emancipazione, non ho detto ribellione. Ehm, autorealizzazione significa costruire nuovi paradigmi, creare qualcosa che prima non c'era, qualcosa di totalmente nuovo che va fuori dagli schemi classici. E Betty Friedan è anche profetica perché in realtà, ehm, inizia a lanciare anche una riflessione su quella che è, ehm, su quella che è la leadership maschile. E quindi, a sessant'anni dalla mistica della femminilità, lei ci dice che non si può andare avanti come se la questione riguardasse solo le donne. C'è una nuova urgenza che riguarda gli uomini, la loro identità virile, il loro modo di vedere se stessi e la società in cui vivono. E questo secondo me è un affaccio veramente profetico. Nella mia attività di coach io incontro tutti i giorni imprenditori, imprenditrici, manager. Ehm, me ne viene in mente una in particolare, qua di Roma, una ragazza veramente preparatissima, super in gamba, lavorava come una pazza, la prima ad arrivare, l'ultima ad andare via, lavorava tantissimo e viveva malissimo. E un-una volta mi disse: "Daniela, io non posso rallentare perché se rallento penseranno che non sono all'altezza". E in realtà lei non stava gestendo un'azienda, ma stava combattendo contro un ideale di perfezione che era francamente irraggiungibile. Quando ha iniziato a sostituire il controllo con la fiducia e l'iperattività con la delega, non è diventata una leader più debole, è diventata una leader migliore. Allora, per chiudere, quali sono-- che tipo di leadership serve al futuro del nostro Paese? Secondo me è questa. Eh, siamo in un momento molto complesso. Ehm, il mondo che abbiamo davanti richiede persone capaci di costruire fiducia attraverso l'empatia. E proprio per navigare nel mare in tempè- in tempesta occorre una capacità di analisi e sintesi veloce per por-- per poter prendere decisioni complesse. C'è bisogno di tenere insieme performance e umanità, ma soprattutto c'è bisogno di ritrovare un baricentro, una stabilità emotiva interna. Guardate, io è su questo che ho visto succedere i peggiori disastri. L'equilibrio emotivo è la premessa fondamentale per navigare questa epoca, sia per gli uomini sia per le donne. E, mmm, quindi per chiudere, ehm, la domanda finale non riguarda soltanto le donne, riguarda un po' tutti noi. Perché il tema non è oggi non è portare più donne dentro al sistema, perché le donne ci sono già dentro al sistema. È accettare che un sistema costruito nel secolo scorso non sia più sufficiente ad affrontare il cu-- il futuro. Il futuro e il presente non hanno bisogno di leader più forti, ma hanno bisogno di leader più aperti, più completi. E la vera sfida non è aiutare le donne a entrare nel sistema, ma è trasformare il sistema affinché tutte le persone che ci sono dentro abbiano la possibilità di trovare la loro autorealizzazione, anche in maniere non convenzionali.

Grazie Daniela Reggiani. Beh, direi prendiamo tutte il keynote di Daniela Reggiani e attacchiamocelo accanto al comodino. Grazie per questo intervento. Bene, è il momento di Squadra che Funziona, collaborazione e inclusione per nuove generazioni di leader. Collaborazione e inclusione sono due concetti chiave. E chiamo qui per, eh, introdurci questi concetti Francesca Moriani. Prego Francesca, il palco è tuo. CEO di VAR Group, autrice di Braveship e di Riscrivere il potere. Prego, grazie.

Grazie mille. Grazie mille, buon pomeriggio a tutte e a tutti. E se siamo d'accordo, visto la presenza a prevalenza femminile, oggi userei il sovraesteso femminile invece che maschile, tanto per cambiare un po' il modo a cui siamo abituati. Non vi nascondo che ascoltando le persone che hanno parlato prima di me ho la sensazione di essere un misto tra gli stereotipi e, ehm, un animale da proteggere. Io sono un'amministratrice delegata, abbiamo capito che ce ne sono poche, di una grande azienda che si occupa di tecnologia. E sono anche una seconda generazione, quindi stereotipo appiccicato addosso di sei lì solo perché ti chiami Moriani e sei figlia di papà. Ehm, in realtà, eeeh, come avete visto, come anzi ha presentato, io ho scritto due libri, il primo si chiama Braveship e racconto proprio come si fa da donne a poter arrivare a liberarsi da tutti gli stereotipi e tutti i condizionamenti che ci vengono appiccicati addosso e, eh, che ce la possiamo fare con coraggio, con tanta disciplina, con tanta preparazione. Io sono una persona molto pratica e molto-- mi descrivono molto coraggiosa e mi piacciono molto molto molto le domande scomode e quindi oggi vorrei partire da una prima domanda scomoda. Visto che il panel parla proprio di inclusione, vorrei chiedervi che cosa significa davvero includere. Perché noi parliamo di inclusione ormai tutti i giorni, includere, inclusione, includere per crescere, eh, nelle aziende dobbiamo, no, c'è la diversity, l'equity inclusion. Si parla continuamente, si scrive nei bilanci di sostenibilità, in tutti i più bei piani di HR, eh, nei post su LinkedIn c'è pieno. Ma se ci fermiamo un attimo a riflettere, che significato ha davvero questa parola? Inclusione vuol dire che c'è qualcuno che include qualcun altro. C'è qualcuno che ha le chiavi della porta e che ti invita ad entrare. E di conseguenza è un modo gentile per escludere, per lasciare qualcuno fuori dalla porta. Perché evidenzia, e è un po' quello che ha spiegato prima Daniela Reggiani, evidenzia una relazione di potere asimmetrico. Nel mio secondo libro, Riscrivere il potere, racconto proprio cosa è stato fatto in VAR Group negli ultimi tre anni e mezzo. VAR Group appunto è l'azienda, eh, l'a-l'azienda di cui sono amministratrice delegata. Abbiamo deciso di riscrivere completamente le regole del gioco. Non più quella leadership posizionale basata sul potere, sul command e control a cui, eh, tutte noi siamo abituate, ma una leadership fatta in maniera diversa, una leadership che non costruisce le porte, che costruisce un'organizzazione e una struttura senza quelle porte. E questo avviene attraverso tante dimensioni che racconto nel libro, una di questa è proprio il linguaggio. Uno dei progetti più divertenti e più significativi su cui stiamo lavorando a livello di impatto sociale si chiama corporate porn. Smontare il linguaggio pornografico delle aziende. Noi ormai siamo assuefatti da tutta una serie di parole che hanno completamente perso significato. Noi siamo persone, l'ha detto Daniela prima, noi siamo persone intere, noi donne ancora di più, dobbiamo essere intere. E poi arriviamo in azienda e come ci chiamano? Risorse umane. Che bellezza. Che bellezza. Siamo risorse, no, siamo persone. E quindi queste parole ormai hanno perso il loro contenuto. E quando le pers-- le parole perdono contenuto e perdono significato non sono più uno strumento di cambiamento, ma sono semplicemente delle cose vuote che ci diciamo per sentirsi tranquilli. E tranquille, scusate, vedete quanto è difficile usare il femminile sovraesteso. Per sentirsi tranquille, per sentirsi a noi-- a nostro agio, per sentirsi rassicurate, se volete. Inclusione è esattamente una parola che fa parte di questo vocabolario. L'abbiamo usata così spesso e così tanto negli ultimi anni che abbiamo smesso di pensare a che cosa vuol dire davvero e come si fa. E quando appunto una parola smette di significare qualcosa, non facciamo più niente intorno a questa parola. E quindi oggi nelle organizzazioni quello che dobbiamo fare non è più pensare a come includere, ma prendere ef-- il leader, la leader oggi deve essere la persona che Non apre le porte, toglie le porte. Che ha la consapevolezza delle differenze, perché è questo che tutti e tutte noi dobbiamo fare: avere la consapevolezza delle differenze e parlare in maniera totalmente trasparente delle differenze che poi devono convivere insieme. E non c'è qualcuno che include o qualcun'altra che esclude, ma semplicemente dobbiamo passare dal-- leader passa da gestire le persone, che è anche un altro termine odioso, chi di voi vuole essere gestito? A prendersi cura delle persone. Da includere a creare le condizioni. Io a volte dico: "Ebbene includi-- e a me chi mi include?" Io che sono l'amministratrice delegata, da chi mi aspetto di essere inclusa? O devo sempre io fare l'atto di includere? Ecco, dobbiamo creare un tipo di organizzazione dove cultura e valori sono importanti, ma dove la struttura è ancora più importante e crea quelle condizioni affinché tutte le persone davvero possano sentirsi libere di esprimersi e libere di prendersi cura l'una dell'altra. Anche cultura e valori, se ci pensate, sono due parole importantissime perché la cultura all'interno dell'azienda non la sto sottovalutando. Ma in un'azienda grande, noi siamo cresciu-cresciuti, abbiamo fatto in cinque anni trentacinque acquisizioni. Lavoriamo in sedici paesi in tutto il mondo, ma la cultura è davvero qualcosa che abbiamo intrinseco. Come facciamo a diffondere, noi siamo andati a Empoli cinquantatré anni fa, ma come faccio a trasmettere quella stessa cultura in Messico? È impossibile. L'unica cosa che noi possiamo fare è dare struttura alle nostre organizzazioni. E quindi la leader del futuro deve essere una persona che con rispetto, con capacità di ascolto, con capacità di essere trasparente, sincera e dare feedback, crea le condizioni all'interno delle aziende per poter permettere alle persone di sentirsi davvero libere. E ci sono tanti strumenti che ci permettono di farlo e appunto dobbiamo avere il coraggio, perché il coraggio è una parola che continua a essere importantissima, soprattutto oggi, di spostare il potere decisionali nelle mani delle persone che sono più vicine al problema, alle informazioni e che possono prendere decisioni consapevolmente e velocemente in un mondo che va così velocemente. E, ehm, un paio di esempi di quello che stiamo facendo anche intorno alla leadership al femminile. Ehm, noi abbiamo di recente, sapete che lo Stato italiano prevede dieci giorni di paternità. All'interno delle aziende, io ho visto almeno da me, pochissime persone, eh, chiedono il congedo di paternità. Eh, noi l'abbiamo allungato, eh, a-a un mese con dei permessi retribuiti, quindi ci stiamo sostituendo a quello che dovrebbe fare lo Stato. E l'obiettivo il prossimo anno due mesi e l'anno successivo tre mesi. Io vedo anche la Germania, la Francia, la Spagna come si muovono, vi garantisco che è tutto un altro, un altro stare. E questo lo abbiamo fatto proprio per aiutare, ehm, le donne dei nuclei familiari a poter puntare di più, contare di più sull'uomo a casa e quindi tornare al lavoro. Ma non basta questo, perché ripeto, nonostante tutto, pochissimi uomini oggi sfruttano i dieci giorni di paternità. E quindi abbiamo messo anche in piedi un percorso di formazione proprio sulla genitorialità, su come si approccia il diventare genitore e su come si può stare insieme in questo percorso verso il costruire delle famiglie che davvero puntino alla parità all'interno dei nuclei familiari e soprattutto riescano a trasferirlo alle nuove generazioni, perché poi forse per noi è tardi, ma per le nuove generazioni abbiamo ancora speranze. E quindi in tutto questo, ehm, ripeto, eh, dobbiamo avere il coraggio di affrontare veramente, eh, le cose come, come sono, non nascondersi dietro a linguaggi pornografici, non nascondersi dietro a delle false verità. Dobbiamo avere il coraggio di farsi le domande scomode, di mettere a disposizione in maniera totalmente trasparente quelle che sono le informazioni che abbiamo all'interno delle aziende e solo così la leadership del futuro è un-- sarà una leadership coraggiosa che metterà davvero le persone in grado di non guardare più se siamo donne, uomini, di che colore è la pelle, la religione, ma davvero di valorizzare quelle che sono le differenze. Perché se guardate in natura, senza le differenze il mondo morirebbe. E anche le nostre aziende, se non riusciamo a mettere insieme le differenze, le diversità nell'approccio, nei punti di vista, nelle culture, negli skill, nelle competenze, le nostre aziende sono destinate a morire. E quindi dobbiamo creare quelle condizioni affinché le persone in maniera naturale riescano a dialogare tra di loro. Chiudo veramente lasciando al panel e a tutti voi tre domande. Chiedetevi in maniera totalmente sincera quali regole nella vostra-- nell'azienda in cui voi lavorate, nell'organizzazione, perché non tutti lavorano in un'azienda, nell'organizzazione in cui lavorate valgono solo per alcune persone e non per tutte le persone. Togliamole, facciamo in modo che vengono tolte. Le regole devono essere uguali per tutte. E, ehm, dobbiamo capire, togliere chi include chi e creare appunto le condizioni. Chiedetevi se nella vostra organizzazione davvero ci sono le condizioni affinché tutte le persone si sentano invitate alla festa e che possano davvero decidere la musica che si mette o sono solo ospiti di quella festa. E, eeeh... Che tipo di coraggio mettete tutti i giorni? Scelte coraggiose, fate una scelta coraggiosa al giorno perché è solo così che davvero il nostro mondo, il nostro sistema paese, le nostre organizzazioni potranno davvero dire siamo persone e guardarci come persone, non con le differenze che vediamo oggi. Grazie.

Grazie Francesca Mor-- tante cose interessanti. E, e eccoli, questi sono i libri di Francesca Moriani, Braveship e, no no, e Riscrivere il potere di Egea. Grazie ancora. Ne parliamo adesso con Laura De Dilectis, founder e CEO di Viola Fab 50 Gamma Donna, Carmela Lerede, founder e CEO di You Come Here, ambassador di Gamma Donna, Giulia Martino, technical manager team Italy Cybersecurity National Lab e Linda Serra, CEO e co-founder di Worldwide Women, autrice di Allenare all'inclusione. Buonasera, benvenute a tutte. Laura, eccoci. Allora, eh tu sei, ehm lo abbiamo già detto, ehm fondatrice e CEO di Viola, eh che è eh una, ehm una startup che è riuscita a trasformare eh una missione sociale di tutela della sicurezza femminile in una startup innovativa e strutturata. Volevo chiederti quali sono le principali sfide che hai affrontato e, e dopo tutto quello che abbiamo sentito in merito all'inclusione, agli stereotipi, agli sforzi, alla fatica che ogni giorno bisogna fare, ti chiedo che cosa devono fare oggi le aziende e le istituzioni per creare degli ambienti di lavoro che siano davvero inclusivi.

Grazie, grazie innanzitutto per l'invito, sono molto contenta di essere qua. Allora, rispetto al panel precedente io sono laureata fieramente in Sapienza, quindi molto contenta di vedere la rettrice. Rappresento quel 2% di startup fondate interamente da donne, siamo tre socie. Rappresento appunto il 13% di startup che ha avuto accessi a fondi di venture capital, nel nostro caso CDP, ehm e rappresento anche appunto la, la categoria STEM, quindi in qualche modo privilegiata nel senso che tutto quello che è l'élite di cui si è parlato prima, proprio perché sono numeri molto bassi. Eh nonostante ciò, ehm le difficoltà si incontrano ogni giorno. Si incontrano difficoltà innanzitutto in termini di credibilità, quindi quello che appunto è uscito fuori prima, il dover dimostrare eh non solo in quanto psicologa clinica, quindi vengo ovviamente da una carriera diversa, non ho fatto studi di economia o una business school. E questo si vede sia nella gestione del team interno, perché noi gestiamo uomini, nel senso che eh come fondatrici abbiamo un team eterogeneo e questo diciamo che è una leadership nuova da dover anche regolare. Stessa cosa per le aziende, quindi in ambito di vendita, ma soprattutto in ambiti di investimenti. Quindi la credibilità nel momento in cui vai a raccogliere fondi, vai a raccogliere fondi diciamo le difficoltà non solo in quanto fondatrice donna, ma fondatrice di una startup innovativa a vocazione sociale, quindi un sistema estremamente nuovo di fare business e che quindi a volte non si adatta ai criteri di investimento e quindi non è tanto appunto l'essere donna ma il presentarsi con un nuovo modello di business che di solito non viene creduto. Quindi sono ormai quattro anni eh che facciamo questo insieme anche a Donne per Strada che è la nostra organizzazione non profit sempre eh fondata da me eccetera.

Perdona la, mmm interruzione. Spiegaci in cosa consiste questa app, è molto interessante.

Sì, allora noi abbiamo preso ehm un problema sociale, ed è questa la capacità della startup e la possibilità della tecnologia, eh nel nostro caso la sicurezza in strada delle donne e non solo, quindi chiunque abbia paure in strada. Sappiamo che è un problema in Italia, in Europa e nel mondo e attraverso la tecnologia abbiamo trovato una possibile soluzione. Nel nostro caso è un'applicazione che ha tutte le funzionalità per farti sentire al sicuro prima, durante e dopo un tragitto. Prima in termini di prevenzione e deterrenza, quindi noi video accompagniamo le donne come normalmente si fa la chiamata all'amica, al genitore, si manda la posizione eccetera. Nel nostro caso ci sono delle operatrici dall'altra parte a rispondere. Videochiamata perché c'è un testimone, eh una testimone oculare, videoregistrazione, testimonianza digitale che ha ancora più valore in termini di eh denuncia e quindi poi di processo. Quindi la tecnologia che veramente può fare la differenza, idea venuta dal caso di George Floyd e così via. Ehm durante perché ovviamente si riduce la percezione di insicurezza, noi riduciamo del più del 90% eh la percezione di insicurezza, un dato ovviamente importantissimo, e a posteriori, come dicevo, perché se vieni aggredita puoi avere gli strumenti per denunciare perché viene identificato.

Leggevo che eh l'idea ti è venuta dal caso di Sarah Everard in Gran Bretagna, no? Questa giovane ragazza che rientrando a casa la sera fu aggredita e poi uccisa. Ehm, c'è un altro aspetto che mi interessava. Ehm, volevo chiederti questi uomini di cui abbiamo parlato prima, quanti uomini ci sono dall'altra parte del, del, del centralino, al centralino che rispondono? Perché se non erro tu avevi segnalato il fatto che in alcuni Paesi come la Germania vi fosse stata una maggiore partecipazione eh da parte degli uomini, che invece sono quasi tutte donne le donne che in Italia le, le operatrici che rispondono, giusto è così?

Sì esatto allora innanzitutto prima eravamo in sette Paesi europei, adesso siamo solo in Italia e prossimamente in Francia, quindi abbiamo fatto un percorso inverso. E prima avevamo volontari, ad oggi abbiamo operatrici, in particolare quindi donne pagate. Quindi rispetto alle interviste eccetera ovviamente c'è un percorso e ad oggi il dato è differente. Quando eravamo anche in Germania siamo andati virali lì per l'idea, come è successo in Italia, perché è un sistema unico al mondo. Eh la risposta maschile è stata molto più significativa, diciamo significativa rispetto a quella italiana, dove, ehm non abbiamo ricevuto candidati- candidature di uomini, ma solo di donne.

E questo insomma un altro elemento, secondo me, su cui riflettere, a proposito anche di quello che si diceva prima. Tu stai registrando-- allora si parlava di, mmm, mmm, un cambio di passo nel modello di leadership femminile, appunto. Stai percependo qualcosa di nuovo, mmm, anche in questa cosa di, mmm, le peculiarità femminili, femminili che dicevamo prima, diceva prima anche la Reggiani, ci sono delle, eh, dei compiti che spesso nell'immaginario collettivo sono affidati alla donna, no? L'empatia, la partecipazione che for-- s-, mmm, fungono molto da esca. Poi però quando subentra appunto l'aspetto manageriale, questa poi è una cosa che vorrò chiedere anche a lei che ci parlerà di property management. Quando poi entra in campo l'aspetto manageriale, forse persiste una diffidenza da parte di chi, eeeh, trovi dall'altra parte? Oppure questo modello sta un po' cambiando?

Allora, innanzitutto il modello che sta cambiando è proprio un modello di business, nel senso che le startup e le aziende vanno in una direzione più di impatto sociale, quindi il business non è solo il numero, non è solo l'utile, ma fare azienda rappresenta dei nuovi criteri. Eh, e ne risponde appunto quella che è la sustainability eccetera. Un po' per obbligo, ma diciamo che speriamo che sia invece il, il nuovo modo di fare business, un modello di giovani della Gen Z eccetera. Quindi questo sicuramente è il grande mantello sotto cui noi ad oggi siamo, ovvero quello della società attuale. Come donne vediamo, siamo appunto, come dicevo, tre founder, siamo però tre founder psicologhe e quindi ovviamente è un approccio ancora diverso alla gestione del management eccetera. Ehm come dicevo prima le difficoltà sono, sono quotidiane e sono sia più in larga scala sociali sia poi del singolo, quindi a se-- con le persone, con il, con il team, sia in Viola che in Donne per Strada. In Viola abbiamo più presenza maschile che in Donne per Strada, dove siamo tutte donne, sostanzialmente. Sicuramente bisogna un po' affermarsi e dimostrare anche i propri risultati, dimostrare la leadership, ma ci sono diverse variabili, quindi non potrei generalizzare il, il mio caso. Sicuramente è una fase di transizione. Spero ecco che startup come la mia, ovvero chi decide di mettere il proprio ingegno per un qualcosa di un problema sociale, siano, diventino la maggioranza e non la minoranza, ovvero non fare semplicemente appunto il solito SaaS, ma riuscire invece a fare qualcosa per il bene pubblico. Questo per me è il senso del business e della tecnologia.

Grazie, grazie Laura Di Lauro. Carmela Lerede, founder e CEO di YouCanHere, ambassador di GammaDonna. Siamo disposti come società, chiedo anche a te, ad accettare questo nuovo modello di leadership? E perché il concetto di collaborazione, oltre a quello di inclusione, è dirimente?

Grazie mille per l'invito e grazie mille per la domanda. Ehm allora, per quanto riguarda il concetto di leadership al femminile, secondo me dovremmo forse per certi versi iniziare a non-- il problema non è più correlare e mettere a confronto la leadership femminile con quella maschile, come se noi donne abbiamo bisogno quasi tra virgolette ancora di una qualche quota rosa, perché oggi la partita all'interno delle aziende, eh la giochiamo proprio sulla professionalità delle donne. E le donne negli ultimi anni hanno assolutamente dimostrato di avere la stessa professionalità, le stesse capacità. A volte mi permetto di dire anche di più, senza nulla togliere ovviamente ai nostri colleghi uomini, non sto, non voglio discriminare ovviamente, ehm dall'altro lato, però voglio dire, noi oggi abbiamo ormai superato quella fase in cui abbiamo dimostrato quanto le donne siano in grado oggi di condurre aziende, siano in grado appunto di, di, di avere ruoli apicali. E non per tornare sempre sul solito argomento, finalmente abbiamo avuto anche un presidente del consiglio donna e questo ci stupisce. Noi in Italia nel 2024, 23 abbiamo eletto un presidente donna che siamo proprio fanalino di coda da questo punto di vista. Le donne hanno mostrato sul campo quello che sanno fare. Il-- quindi per questo dico la questione non è più, oh stare a confrontare la leadership femminile con quella maschile, ma dare finalmente alle donne e soprattutto questo lo devono fare le donne, prendersi il proprio ruolo all'interno della società. E dico questo perché, ehm da un punto-- questo prima qualcuno, forse la dottoressa Polimeni anche l'ha detto prima, da un punto di vista proprio educativo noi donne, anche per una questione culturale, siamo state abituate a essere quelle che devono stare forse al loro posto. Da bambina ti dicevano non ti lanciare, non ti tuffare, attenta qui, attenta lì. Non so se anche a voi che siete qui, vedo che qualcuno mi dice di sì, che siete qui in aula ve l'hanno detto, no? Quindi proprio da un punto di vista culturale non ci hanno insegnato a fare impresa, a fare l'imprenditore. Culturalmente parlando, in Italia come anche negli altre, diciamo nelle altre città europee, gli uomini da sempre hanno avuto questi ruoli, hanno avuto il ruolo, hanno- Appunto, costituito azienda e fatto gli imprenditori. Le donne no, perché non sono state educate a fare questo. Le donne non sono state educate sin da bambine ad avere quella propensione all'impresa, agli aspetti finanziari, no? Magari il ruolo della donna rilegata so-- rilegato solo all'accoglienza, alla cura, ne parlavamo anche prima, cura della famiglia, che ci sta, fa parte anche questo della, diciamo, dell'essere femminile. Però le donne hanno dimostrato negli ultimi anni di fare molto-- di poter fare molto di più, perché hanno iniziato a svolgere ruoli apicali. Eh, dico questo anche perché, ehm, ero stanca un po' di sentire sempre, mh, che le donne hanno paura, perché, eh, Lady Property, che se posso introdurre un attimo e parlare di Lady Property, è una community di property management al femminile. Eh, quindi quello che noi sostanzialmente facciamo è ai-aiutare tutte quelle donne che volessero avviare un'attività di impresa nel settore appunto della gestione degli immobili, affitti brevi turistici, insomma del property management, le aiutiamo a fare ciò, ma non perché, attenzione, non fraintendetemi, non perché quelle donne hanno-- abbiano bisogno dell'aiuto, semplicemente perché spesso quei meccanismi di autosabotaggio tipicamente al femminile vengono fuori. E quindi se lo Stato non ti aiuta, se la società non ti aiuta, se tuo marito non ti aiuta, se il tuo collega amico non ti aiuta, allora vuol dire che hai bisogno di una donna che ti aiuti. Quindi il nostro a tutti gli effetti è stato un progetto fatto dalle donne per le donne. E questo è nato perché quando io svolgevo il corso di property management, perché sono docente, eh, dell'Academy, spesso, mh, finito il corso, a distanza di mesi, di un anno, mi capitava di chiedere ai corsisti se avessero avviato l'attività imprenditoriale. E quasi sempre, credetemi, non sto dicendo una cosa tanto per dirla qui sul palco, quasi sempre quando parlavo col pubblico maschile la risposta era: "Sì, sì, ho avviato, ho fatto". Anche quelli che durante il corso mi erano apparsi meno bravi, meno preparati, ma loro si sono buttati e hanno fatto bene a buttarsi, nessuno dice loro di no. Quando lo chiedevo alle donne, sapete cosa mi rispondevano? Anche quelle che mi erano apparse più brave, insomma, lì al corso lo vedi come docente, chi più o meno, eh, ti sembra più smart, più, più preparato. Loro mi dicevano sempre: "Eh, non lo so, non mi sento sicura, ho paura, eh, mi sento sola, non mi sento abbastanza preparata". Ammazza, tu non ti senti abbastanza preparata, ma tu eri una delle più brave del corso e non ti senti preparata. Perché non ti senti preparata? Insomma, venivano fuori tutti. Mi fa piacere che qualcuno sorride, quindi vuol dire che sono meccanismi, insomma, che ritroviamo tutti. Quindi il problema qual era? Sentirsi da un punto di vista culturale non idonee, non pronte, non preparate a fare quello. Questo magari nella generazione della, mh, della dottoressa qui a fianco a me forse, eh, è venuto meno, però nella generazione anche mia, insomma, chi è nato tra gli anni '70, '80, cioè questa cosa ce la ritroviamo tanto e credo in parte anche le nuove generazioni. Quindi in quell'occasione, eh, ci fu proprio un'illuminazione. Un giorno mi fermai, ero con una collega e dissi: "No, basta, dobbiamo fare qualcosa, non è più possibile, eh, sentire ciò". E quindi Lady Property è nata proprio, diciamo, da una criticità in merito alla leadership femminile. Cioè la criticità era: non sento di potercela fare. Perché? Per un limite che non è reale, non esiste nella realtà. Questo limite esiste nella mia mente, perché me l'hanno inculcato, perché qualcuno culturalmente mi ha detto: "Tu donna, forse, mh, impresa... Non lo so". Così come, eh, chi ci ha preceduto prima diceva, Francè-Francesca, giusto? Diceva: "Io sono seconda generazione", avendo fatto, mmm, Gamma Donna, insomma, conosco bene, "sono seconda generazione e tu sei lì perché sei figlia di qualcuno". E quindi quasi questo dice che non sei capace, sei solo figlia, eh. Quindi questi sono un po' tutti quei meccanismi che a volte noi do-- però lo dicono a noi, perché se tu fossi stato uomo non te l'avrebbero detto, l'hanno detto a te probabilmente, ok? Quindi, diciamo, eh, l'idea è stata questa: noi vogliamo aiutare le altre donne. E come le a-li aiutiamo? Le aiutiamo con un percorso, sembrerà strano, di empowerment, di coraggio. Noi creiamo un ambiente in cui ci prendiamo cura delle persone, non sono dei numeri che rappresentano solo fatturato per me, che insomma ho ideato questa, questa attività, sono persone. Cioè io spesso agli speech, l'altro-- settimana scorsa ero al TTG, ho detto una cosa, io che vengo comunque dal mondo finance, ho detto: il costo del personale, soprattutto nelle imprese, quelle di servizi, non lo voglio più mettere a conto economico, lo voglio mettere nello sta-- perdonatemi se uso un linguaggio troppo fina-- lo voglio mettere nello stato patrimoniale, nelle immobilizzazioni immateriali, perché le persone sono un asset per noi, per le aziende. È vero che viviamo l'epoca della tecnologia, dell'IA, ancor di più oggi le persone sono un asset. E quindi, diciamo, in questo ideale percorso noi aiutiamo le altre donne in primis con coraggio, gli dice-gli diciamo, come dicono a Roma: "Ahò, svegliati perché tu, cioè, non sei assolutamente inferiore a nessuno, ce la puoi fare. Quindi intanto partiamo assieme, ti aiutiamo, ti facciamo un percorso di mentoring, formazione, ma soprattutto rimani in un luogo ideale dove tutte quante assieme affrontiamo gli stessi problemi, ci confrontiamo e, e ci aiutiamo a vicenda per andare avanti". Quindi quello che poi sostanzialmente voglio dire è che la leadership femminile ormai è un qualcosa a cui dobbiamo assolutamente abituarci. Probabilmente sta cambiando un po' il paradigma, perché poi le donne portano, come diceva forse la Reggiani prima, portano quella che a volte si chiama, se non mi sbaglio, intelligenza emotiva, quindi forse portano l'empatia, eh, la capacità di ascolto, la capacità di accoglienza, e sono delle ottime, eh, nelle contrattazioni sono molto brave, perché tante volte, questo è successo pure a me, a un tavolo di tutti uomini riescono magari a mettere, eh, diciamo d'accordo le tante prime donne, che poi anche questo termine dobbiamo cambiare, eh, prima donna. Cioè io ho visto più prime donne di sesso maschile che di sesso femminile, eh, diciamolo, cioè chiediamo il cambio di questo

È vero.

Lo, lo dico sempre, no? Cambiamo 'sto termine, non ci vogliono più prime donne. Qua parliamo di primi uomini, perché si dice prime donne? Dobbiamo cambiare anche questa parola, vero? Francesca, sei d'accordo? Cambiamo anche questa nelle varie, nelle varie parole. E quindi, diciamo, sostanzialmente c'è una nuova leadership che si sta affermando, sta cambiando il paradigma. Dobbiamo solo, come dire, mmm, farci spazio un po' di più perché come si diceva prima noi dobbiamo sempre dimostrare di essere un pochetto di più per essere affermate. Ma quando le donne vengono-- cioè riescono a realizzare con la propria professionalità, riescono a raggiungere il proprio ruolo, la loro leadership vi garantisc- vi garantisco è indiscussa, non viene più messa assolutamente in discussione.

Grazie Carmela Lerede. Allora, segniamo anche questo termine prima donna nel corporate porn di Francesca Moriani, lo bandiamo. Grazie. Eeh, Giulia Martino. Bene, la giovane Giulia Mar-Martino, eh, ribalta lo stereotipo perché rappresenta, eh, un, mmm, u-una categoria, un settore che per antonomasia è considerato un settore maschile. Ehm, lei lavora al Cybersecurity National Lab del Consorzio Interuniversitario Nazionale per l'Informatica, eh, per il quale si occupa di cybersecurity. Quindi parliamo di, eh, una risorsa preziosa con la responsabilità di difendere le infrastrutture del Paese, la sanità, i trasporti e le PMI. Ma insomma, raccontaci. Raccontaci che, la, la-

Allora, intanto grazie per l'invito, grazie per le domande. Mi presento, giusto una breve introduzione su chi sono e cosa faccio per dare un po' di contesto al, al mio discorso. Sono Giulia Martino, 29 anni, sono laureata in ingegneria informatica triennale e magistrale, tutto fatto all'Università di Genova. E da, eh, circa quattro anni, poco più di quattro anni, collaboro con il Cybersecurity National Lab del CINI, con il quale facciamo principalmente formazione e educazione nell'ambito della cybersecurity. Ehm, diciamo che il modo in cui noi trattiamo, eh, dico, di cybersecurity è attraverso delle vere e proprie competizioni di hacking, quindi, eh, delle gare nelle quali individui o, molto più spesso, delle squadre si scontrano a vicenda per decretare chi hackera più cose, chi le hackera più velocemente o piuttosto che hackerarsi a vicenda e chi riesce a attaccare o difendersi meglio. Ehm, diciamo che descritte così queste competizioni possono sembrare un po' un gioco e in parte lo sono perché sono molto divertenti, molto accattivanti, la cosa della competizione chiaramente è stimolante, ma in realtà sono una cosa molto più seria di quello che si possa pensare, sia perché sono uno strumento molto efficace di formazione, ma anche perché sono-- raggiungono dei, dei livelli tecnici molto elevati. Ehm, molto spesso si finisce a trattare scenari reali con vulnerabilità o tecniche di risoluzione che sono ai limiti della tecnologia moderna. Quindi diciamo che sono divertenti, entusiasmanti, ma non sono un gioco per inesperti, ecco. Ehm, il mondo delle competizioni di cybersecurity è enorme, anche se è veramente molto poco conosciuto. La maggior parte delle persone, eh, che non sono in questo ambito non lo conoscono, ma è un mondo davvero, davvero grande e, ehm, esattamente come per il calcio, per la pallavolo, per il basket esiste la squadra nazionale, anche per l'hacking noi abbiamo una squadra nazionale italiana che si chiama Team Italy, che ogni anno viene selezionata con un percorso di form- di formazione e di selezione molto lungo e impegnativo per rappresentare l'Italia alle competizioni internazionali, tipo la European Cybersecurity Challenge, che è di fatto una specie di campionato europeo di hacking. Ehm, fra i ruoli che ricopro all'interno del laboratorio c'è anche quello di technical manager della nazionale italiana e, eh, che appunto, eh, viene selezionata ogni anno e ci rappresenta in queste competizioni. Inoltre, da qualche anno, eh, mi occupo della parte di coordinamento, organizzazione, di coaching del team europeo, eh, che partecipa alla competizione Women Plus International Cybersecurity Challenge, che è una competizione riservata a donne, persone non binary o persone con un genere non conforme che sono generalmente, eh, sottorappresentate nell'ambito della, della cybersecurity e dell'informatica in generale. E quindi il mondo dell'hacking, così come il mondo del-dell'informatica in generale, sono dei mondi a prevalenza maschile, come veniva introdotto, e questo ovviamente è una cosa che si porta dietro diverse difficoltà, come si può immaginare. Eh, però, più che parlare delle mie personali difficoltà, mi sento di descriverle come difficoltà che un po' tutte le donne devono affrontare in queste-- in questo campo ogni volta che si affacciano ad una parte della società che è stata fondamentalmente costruita ad hoc per gli uomini e non per noi. Ehm, nel mio ambito questa cosa si nota tanto perché il mondo dell'informatica, il mondo dell'hacking sono mondi che, eh, un po', eh, storicamente sono sempre stati quasi considerati solo riservati agli uomini. Se ci immaginiamo un hacker ci immaginiamo un uomo col cappuccio, di solito, non una donna. Ehm, ovviamente questa cosa ce la portiamo dietro, eh, perché la nostra società è stata costruita così. Ehm, quindi credo che tutte le difficoltà che io ho affrontato siano in realtà semplicemente delle istanze di un problema molto più grande che è un problema sistemico e che non è solo un problema della società, eh, scusate, del-dell'ambito dell'informatica, ma è un problema in tantissimi altri, altri ambiti della società. A volte ho la sensazione che per le persone sia difficile rendersi conto che le donne non solo non sono incentivate, ma spesso sono scoraggiate ad entrare all'interno di questi mondi e, eh, crescere da donna con questa convinzione ovviamente non è, eh, non rende facile poi decidere di approcciarsi a, a questa cosa. E poi, eh, diventa anche un po' un circolo vizioso perché un ambiente a prevalenza maschile implica mancanza di rappresentatività e diventa difficile riuscire a immaginarsi in un mondo in cui non c'è rappresentatività. Ehm, può diventare anche intimidatorio, anche perché, eh, capita, può capitare, a me è successo, immagino alla maggior parte delle donne, di sentirsi come se indipendentemente da quello che si fa o come lo si fa, eh, non si viene mai davvero considerata, eh, all'altezza o al posto giusto e nel ruolo che si ricopre. Ehm, quindi nonostante tutte queste difficoltà, eh, che affronto io come, diciamo, affrontano quasi tutte, io mi sento comunque di parlare da una posizione un po' di privilegio per il modo in cui sono entrata in questo mondo, perché ho scoperto la cybersecurity tramite l'informatica Perché studiavo in uni-- eh informatica all'università, ma ho scoperto l'informatica perché mio padre è un informatico e quindi questa cosa mi ha permesso fin da piccola di avere l'informatica più o meno ovunque nella mia famiglia. Mia sorella ha intrapreso una, una-- mia sorella maggiore ha intrapreso un percorso simile, quindi mi sento di aver avuto un po' quel, eh, quel vantaggio che molte persone non hanno, nonostante abbia comunque iniziato molto tardi e sono molto convinta che se io fossi nata uomo avrei iniziato molto prima. Ehm, ovviamente comunque questo vantaggio che ho avuto io non è una cosa che hanno tutti, quindi se dovessi, eh, dire su che cosa secondo me si deve lavorare, direi sicuramente partendo dall'educazione. Ma l'educazione vuol dire l'educazione della scuola, della famiglia e di tutta la società intera, perché questo problema non è un problema delle donne, è un problema della società.

Culturale.

E nella società ci sono tutti, tutte, e non possiamo considerarla solo una nostra responsabilità personale in quanto donne. Ehm, diciamo che vorrei che fosse possibile arrivare un, ad un punto in cui, eh, si possano considerare irrilevanti le aspettative della società, che quello che può fare un maschio da piccolo o una femmina da piccola sono esattamente la stessa cosa e che se la società è così è ogg- ad oggi è perché l'abbiamo costruita noi così e quindi dato che l'abbiamo costruita così la possiamo anche cambiare. E però è una responsabilità collettiva, non è una cosa-- ovviamente ognuno deve lavorarci, eh, per sé, ma è una cosa che dobbiamo fare insieme. Ehm, come ultima cosa, eh, credo che sia anche importante creare degli ambienti in cui, eh, le persone si possano sentire a proprio agio. E questa è una cosa che penso che spesso manchi. E creare una rete di supporto che possa servire anche come motivazione, eh, per quello-- il discorso che facevo prima della mancanza di rappresentatività. Questa cosa secondo me può essere molto utile per cercare di arginare questo problema e creare degli ambienti in cui le persone si sentano effettivamente al sicuro, anche di chiedere aiuto e che questa cosa non significhi, eh, no-non determini che allora valgono meno se chiedono aiuto. Questa cosa qui, eh, questa, questa cosa che sto spiegando è anche un po', eh, un ambizioso obiettivo che abbiamo con, eh, il team europeo di cui parlavo prima, eh, Women Plus, eh, nel quale fondamentalmente cerchiamo di, ehm, di raggruppare persone che arrivano un po' da in giro per il mondo per cercare di metterle in contatto, persone affini in questo caso perché hanno la passione della cyber security, ma potrebbe essere esteso a qualunque altro ambiente, e cercare di creare una comunità forte che si supporti a vicenda e che possa effettivamente servire come base per cambiare la società.

Grazie Giulia Martineau e complimenti. Linda Serra, CEO co-founder di Worldwide Women, autrice di "Allenare all'inclusione", perché all'inclusione ci si può allenare. Io però vorrei partire da-dalla prefazione del tuo libro che mi è molto piaciuta. Eh, le chiacchiere stanno a zero, no? Poi i, i risultati, eeeh, si devono misurare nei fatti. E allora, mhm, nella, nella bellissima preva-prefazione che ha scritto Katy La Torre-

Sì

...leggiamo che in un contesto ancora così in bilico tra rainbow washing e backlash, le chiacchiere stanno a zero e i risultati si misurano nelle assunzioni, nelle composizioni dei board, nelle policy sui congedi, negli annunci di lavoro. Perché, eh, la parola inclusione rischia di essere svuotata da due forze opposte ma altrettanto pericolose. Da un lato chi la usa come una manovra di facciata, dall'altro chi l'attacca frontalmente etichettandola come ideologia woke, derive eccetera. È un po', insomma, un allargamento di quello che diceva la Moriani prima. Come ci si allena all'inclusione allora?

Intanto buonasera a tutte e tutti, grazie per l'invito. La prima cosa mi sento di dover fare una precisazione necessaria rispetto al panel precedente. Ehm, includere sicuramente quello che la dottoressa diceva prima nell'etimologia latina del termine significa non chiudere la porta, ma chiudere in gabbia. Tuttavia, come sappiamo, il linguaggio è un codice. Come ci può-- chi mi sta a fianco sicuramente sa più di tutti in questa stanza. È un codice che si evolve e si evolve fondamentalmente proprio per rispecchiare, per rispondere alle esigenze della società e all'evoluzione della stessa. Oggi inclusione non significa chiudere le porte o dove- o dare il permesso a qualcuno. Quando noi oggi parliamo di politiche inclusive parliamo di una serie di politiche atte proprio a quello che dicevamo, che stiamo tutte dicendo oggi qui presenti. Vuol dire creare delle politiche aziendali che siano in grado di creare appunto a loro volta sicurezza psicologica all'interno dei contesti lavorativi, come diceva adesso chi mi ha preceduto, creare delle, ehm, una cultura aziendale che sia in grado di valorizzare ciascun tipo di persona a prescindere dalla diversità, che sia appunto diversità di genere, diversità di background culturale, economico, migratorio. Se così non fosse, ci sono tante parole che oggi noi non dovremmo usare perché hanno un significato totalmente opposto. Come inclusione oggi non significa chiudere in gabbia, altrettanto collaudo non significa lodare qualcuno, oppure, oppure persona non significa maschera o prestigio non significa inganno. Sono tutte parole che pur avendo un'etimologia latina oggi si sono evolute. Pertanto oggi parlare di inclusione non è voler, eh, dare a qualcuno l'opportunità di entrare in un-

Cerchio chiuso tuttavia creare quelle pari opportunità che ciascun individuo e individua devono avere per poter partecipare attivamente alla vita, al progresso, in qualunque tipo di contesto, che sia esso personale, professionale e sociale. Quindi questo-- come ci si allena all'inclusione? All'inclusione ci si allena in tanti modi. Ci si allena all'inclusione partendo proprio dal linguaggio. Ad esempio, come ci insegnano le tesi di Sapir-Whorf, il linguaggio e il, il pensiero si influenzano. Quindi già pensare che tipo di parola scelgo di dire e quale tipo di parola scelgo di non dire per rispettare chi ho di fronte, per far sentire chi ho di fronte partecipe nel mio discorso e nel mio pensiero. Guardate che questo esercizio che noi sottovalutiamo sempre, perché il linguaggio lo sottovalut-valutiamo tantissimo. Mi piace sempre dire, lo dico anche nel mio libro, che il linguaggio è lo strumento più potente, tuttavia quello più sottovalutato. Abbiamo questo potente strumento a cui non diamo, ehm, praticamente neanche retta, perché a volte parliamo senza pensare anche a cosa stiamo dicendo. Parliamo con la prima: "Ho detto la prima cosa che mi veniva in mente." No, se invece ci fermiamo prima di dire quella cosa che ci passa per la mente, a pensare se quella parola può rappresentare, dare un- dare un'opportunità, escludere una persona oppure farla sentire partecipe. Questo modo di scegliere le parole allena il nostro mindset e quindi il nostro mindset di conseguenza incomincia a pensare in maniera inclusiva. E questo è una tesi veramente molto, molto, molto antica, però tutt'oggi valida. Ci si allena all'inclusione costruendo nuovi modelli di leadership. Eh leadership orizzontale, leadership valorizzante, leadership inclusiva, leadership che è in grado di, ehm, come diceva la persona di cui purtroppo ho perso l'intervento precedente, ancora quello della dottoressa in prima fila. Ehm, oggi la società è cambiata, quindi cambiano i linguaggi, cambiano i modi, cambiano le aspettative. Non possiamo pensare che, ehm, degli ambienti che si reggono ancora su dei parametri di leadership del secolo scorso possano creare opportunità per le persone, soprattutto le più giovani. Ehm, ne scrivevo-- ho scritto proprio un articolo stamattina su questo. Ci dicono: "Ah no, ma le aziende, il dramma di non poter-- non riusciamo ad attrarre le persone giovani, non riusciamo a trattenerle." E certo, perché se tu non costruisci un ambiente che sia rispondente, responsive, per usare un termine informatico, alle aspettative delle persone, guardate non alle aspettative delle donne, perché noi non siamo monadi, noi siamo persone, siamo ecosistemi attraversati da diversi tipi di-- da, da tante diversità. Noi siamo persone e siamo persone intersezionali, quindi sono donna, sono abile, sono disabile, sono etero, sono lesbica, sono musulmana, sono cattolica, eccetera, eccetera, eccetera. Dobbiamo creare degli ambienti di lavoro e delle organizzazioni capaci di offrire un'opportunità intersezionale. E questo lo possiamo fare soltanto quando comprendiamo che alla base di un universo aziendale o comunque organizzativo, valorizzante e premiante c'è il rispetto, che è alla base di tutte, ovviamente, le relazioni personali e professionali. Tuttavia, dobbiamo ribadirlo, perché spesso anche il rispetto è una parola che sottovalutiamo. Rispetto sapete cosa significa? Se viene sempre dal latino, no? E significa guardarsi indietro. E vuole indicare quel momento in cui qualcosa ti colpisce così tanto che hai bisogno di un attimo per fermarti, ti guardi indietro e quasi fai spazio a quello che è appena successo e che ti ha appena colpito. E anche rispetto è una bellissima parola che viene purtroppo sempre, ehm, sottovalutata e usata spesso come baluardo, come quello che poi scrive Katy nella, nella prefazione del mio libro. Perché inclusione viene o attaccata oppure viene svuotata. Svuotata da cosa? Per esempio, dalle policy. Facciamo una policy sulla parità di genere, facciamo una disability policy, facciamo una transgender policy e siamo a posto. Per citare quello che citava la dottoressa prima, diversity, eh vuol dire, come il famoso aforisma di Verna Myers, diversity vuol dire essere invitata, ve lo dico in italiano, alla festa, inclusion vuol dire essere invitata a ballare. Quindi cosa vuol dire? Vuol dire che l'inclusione presuppone uno sforzo, che mentre la diversità è qualcosa che diamo per scontato, cioè è così, guardiamoci intorno, guardatevi di fianco, siamo tutte persone diverse. Ma questo non ha nessun valore aggiunto se nessuna persona qui dentro non si sforza, non si impegna a dare all'altra persona diversa un'opportunità, a darci un'opportunità di scoprire e di investire su quella diversità traendone valore aggiunto reciprocamente. Questo vuol dire investire su un ambiente inclusivo e non lasciare che l'inclusione sia una parola scritta, una policy scritta, un regolamento, una regola, che è il green flag su una, su una, su una struttura aziendale che poi però lascia sulle spalle delle persone che l'azienda portano avanti tutti i giorni semplicemente un nulla, un vuoto. Perché io persona che non sono l'amministratrice delegata o non sono comunque in una posizione executive, dopo che Linda Serra o Katy La Torre vengono a parlare di inclusione nell'azienda, come spesso facciamo, cosa posso fare? Torno al mio computer, non ho strumenti. Allora l'inclusione si rende reale e concreta quando do alle persone gli strumenti per poter poi effettivamente raggiungere delle opportunità valorizzanti per tutte le persone.

Certo

Ci spieghi in pochi minuti rimasti cosa fate con la vostra Work Wide Women.

Ah Work Wide Women è un'azienda che anche noi natte da come startup innovativa, quindi ormai veramente tanti, tanti anni fa. Eh oggi ci occupiamo appunto di affiancare le direzioni aziendali nel rendere le, le organizzazioni dei posti valorizzanti, ambienti valorizzanti in grado di promuovere, di stare al passo con i tempi, di attrarre le persone e di soprattutto valorizzare le persone per quello che sono, al di là poi dalle, delle diversità. E questo perché non è un tema di essere buoni, non è un tema di buoni sentimenti, è un tema di business. Perché le organizzazioni che investono sulle persone, che creano quel famoso senso di belonging, quindi appartenenza, sono quelle eee organizzazioni che fatturano un +23% o 24% rispetto a chi non lo fa. Sono quelle organizzazioni che sono in grado di mettere sul mercato servizi, prodotti innovativi e sono quelle, quelle organizzazioni che sono in grado di mantenere una leadership sul mercato proprio perché se sempre a guardiamo il prodotto, il servizio e se includo persone diverse, uomini e donne, e comunque se creo team intersezionali di lavoro, i dati ci dicono e le ricerche ci dicono che io sarò in grado di adottare una soluzione migliore all'87%, perché se un team di soli uomini ha una, un, una percentuale di bontà della decisione presa del 55%, un team intersezionale, pienamente intersezionale, prende una decisione buona per l'87%. Il che si traduce automaticamente in del-- ehm dei, dei KPI positivi in termini di ritorno dell'investimento da parte degli stakeholder, degli shareholder, ma soprattutto in termini proprio di ritorno del valore proprio dell'azienda. Quindi l'azienda in cinque anni è in grado di restituire l'investimento ag-ai propri shareholders in, in maniera quasi quintuplicata. Quindi questo è quello che noi facciamo e cerchiamo di, ehm, valorizzare le persone e quindi è vero che, ehm, oggi l'impresa sociale è importante, però i numeri sono sempre importanti per un'azienda. Eh bisogna-- poi se no altrimenti l'azienda senza numeri purtroppo non va avanti. Quindi noi cerchiamo di coniugare entrambe le cose.

Bene, questo è, è ovvio. Grazie allora, grazie a tutte voi, grazie a Linda Serra, Giulia Martino, Carmela Lere-Lerede e a Laura Del, Di Lectis. Prego, accomodatevi. Io chiamo qui per, ehm, l'apertura dell'ultimo panel Rosy Cosco, che è business coach ICF, consulente DEI e certificazione parità di genere. E parliamo di imprese sostenibili, innovazione responsabile. Prego.

Allora intanto buonasera a tutte e tutti. Io mi ero preparato un bel discorso, ma poi ascoltando tutti questi contributi ho fatto una bella pulizia mentale per cui cerco di recuperare un po', un po' tutto. Allora intanto io vorrei utilizzare quest'ultimo intervento per riflettere insieme a voi su questo benedetto concetto di leadership femminile e di legare questo concetto a quello che poi è il significato della parola sostenibilità e innovazione responsabile. E vorrei partire da questa considerazione: un'impresa che lascia le donne ai margini del potere decisionale ha un problema di sostenibilità. Siete d'accordo con questa considerazione? Ok, perché noi possiamo parlare no, e spesso leggiamo, ascoltiamo di grandi obiettivi ambientali raggiunti, innovazioni tecnologiche all'avanguardia, obiettivi economici solidi, ma poi si ripete sempre la stessa cosa, che è quella di distribuire in maniera diseguale la possibilità di decidere, quindi l'opportunità di decidere. E quindi siccome la disuguaglianza è un problema di sostenibilità e quindi riguarda la sostenibilità d'impresa, forse dovremmo chiederci cosa misura questa sostenibilità. E quindi pi-- brevemente vorrei dirvi oggi che la sostenibilità, tra le altre cose, misura anche l'accesso alle opportunità, alle risorse e alle responsabilità e al potere di stabilire come possiamo utilizzare quelle risorse. Ora, le donne vivono la vita dell'impresa, lavorano, purtroppo soltanto il 52,5%, però prendiamo per buono quello che, che abbiamo, producono conoscenze, acquistano prodotti e servizi, investono, fondano aziende. Eppure la domanda che vorrei oggi portare alla vostra attenzione è: qual è il potere che le donne hanno di orientare le scelte organizzative oggi? Sapendo che oggi le donne vivono le conseguenze delle scelte organizzative. Io vorrei che questa domanda, proprio sul potere di orientare le scelte organizzative, rimanesse in qualche modo nella nostra mente quando parliamo di leadership femminile. Ora, la considerazione che vi ho riportato in apertura, ovvero la correlazione tra l'attribuzione dei poteri decisionali e la sostenibilità dell'impresa, credo che trovi un riferimento solido nell'agenda 2030 dell'ONU. Le Nazioni Unite ci dicono che non è possibile parlare di sviluppo sostenibile se metà dell'umanità non ha accesso a parità di diritti e opportunità. E nell'obiettivo cinque, in particolar modo, quello dedicato alla parità di genere- Richiama proprio la necessità di garantire la piena e effettiva partecipazione delle donne non tanto al mercato del lavoro, ma le opportunità di leadership a tutti i livelli decisionali. E quindi va da sé che la partecipazione delle donne al potere decisionale è un tema di sostenibilità. E poi vorrei fare un'altra domanda che va a sintetizzare un po' quanto emerso fino ad oggi. E questa la rivolgo soprattutto a chi oggi gestisce aziende, organizzazioni. Quali competenze, capacità, attitudini, punti di vista, prospettive, esperienze perdiamo quando, come organizzazioni, attribuiamo in maniera diseguale l'accesso alle decisioni? Perché come facciamo a parlare di sostenibilità se non portiamo all'interno della nostra organizzazione un concetto ancora più ampio che è la pluralità dei punti di vista. Pluralità dei punti di vista non perché tutti siamo più o meno laureati, abbiamo lo stesso ruolo, eccetera, ma pluralità proprio rispetto a quella diversità di cui si parlava prima. Ed è ovvio che la pluralità dei punti di vista non può arrivare dopo, quando le decisioni sono state prese, quindi facciamo un po' il contentino, no, chiediamo tu cosa ne pensi. Deve arrivare prima, quando al tavolo decisionale ci si siede per decidere quali obiettivi considerare, decidere quali bisogni affrontare, quali risorse investire, che tipo di investimenti fare. Perché altrimenti non riprendo un po' la, la frase che utilizzava prima Daniela Reggiani, siamo un po' delle mini, dei ministri, no, senza, delle ministre anzi senza portafoglio. E da qui arrivo ad un altro tema molto importante che introduce quindi l'importanza per le donne di accedere ai luoghi di leadership perché in questo modo e soltanto in questo modo possiamo mettere mano anche a quelli che sono i criteri, i criteri di decidere e quindi possiamo in qualche modo contribuire alle decisioni. In Italia nel 2011 fortunatamente qualcuno ha pensato, anzi, eh, qualcuna, visto che parliamo di donne, si sono poste la domanda su questo accesso ai luoghi decisionali. E quindi entrano nelle nostre case, nei nostri telegiornali, sui nostri giornali la legge Golfo Mosca e le quote di genere. Perché io sento sempre ovunque, leggo sempre ovunque, 'ste benedette quote rosa, ma la legge non ha mai nominato in nessuna parola di questo documento, potete, chi ha letto in maniera, diciamo con attenzione il documento, 'ste benedette quote rosa. Perché chiamandole quote rosa diventa una mera concessione che stiamo facendo alle donne e non è così. Perché le quote di genere sono uno strumento che serve per equilibrare il genere all'interno dei luoghi decisionali dei consigli di amministrazione, in questo caso delle società quotate e delle non quotate a controllo pubblico. Esempio: se in un'azienda il genere meno rappresentato dovesse essere quello maschile, le quote intervengono in egual misura. E quindi questo è importante riconoscerlo perché altrimenti continuiamo a creare dibattiti inutili su queste quote rosa che portano a queste donne senza competenze, senza particolari caratteristiche all'interno dei consigli di amministrazione. E non è così, ovviamente. Ma perché vi sto parlando oggi di agenda del 2030 e di legge Golfo Mosca? Perché mi permettono di dire una parola ad alta voce e di affiancare questa bellissima parola ad un'altra parola che è quella don, di donna, che è la parola potere. Perché ho quasi la sensazione che in qualche modo ci sia un po' di timore intanto di menzionare questa parola e poi di associarla alla parola donna. Potere di decidere una strategia, di decidere come allocare un budget, di decidere come definire un investimento, di decidere di chiedere conto di un risultato, di decidere di, eh, definire criteri e modificare criteri. Ecco, possiamo parlare di leadership femminile, davvero di leadership femminile, se le donne possono esercitare queste responsabilità con piena legittimità. Altrimenti stiamo parlando di mera partecipazione. Io perché ho richiamato prima le quote, eh, di genere? Perché se è pur vero che dal 2011 al 2025 la partecipazione delle donne ai consigli di amministrazione è aumentata sensibilmente dal 7% a quasi il 44%, c'è un dato che non dobbiamo dimenticare: è la composizione dei ruoli decisionali all'interno di questi consigli. E quando Consob nel 2000 e, del 2025 rilascia il proprio report, ci dice che delle 185 società considerate soltanto 17 avevano una donna nel ruolo di amministratrice delegata e soltanto 21 nel ruolo di presidente. E quindi questo ovviamente è un dato che ci permette di dire: benissimo, le quote g-di genere funzionano, ma la composizione dei ruoli decisionali è una responsabilità di governance, è una responsabilità d'impresa. Volevo oggi fare un po' un salto con voi anche nella storia, anche se è stato un po' citato, perché oggi nel 2026 parliamo di questa relazione donne e potere come se le donne fino ad oggi non avessero mai contribuito a, a partecipare quantomeno al potere. Ma io vorrei ricordare a tutte e tutti che le donne hanno contribuito a costruire economie, società e conoscenze. E, eh, qui cito una storica che è Gerda Lerner, non so se la conoscete, ci dice che le donne hanno fatto parte della storia con la s minuscola, ma poi si sono, sono state perse in qualche modo nella storia con la s maiuscola, quella che sfogliamo sui libri, sostanzialmente. E quindi dobbiamo, non dobbiamo dimenticare che le donne hanno contribuito alla costruzione di società, economie e conoscenze anche quando i sistemi erano inflessibili, quindi non concedevano esattamente queste possibilità. Quindi questo è un tema molto importante perché vorrei che, eh, intanto riconoscessimo e imparassimo anche leggendo magari dei contributi. Ora vi c-- vi ho citato, eh, Gerda Lerner, ma ve ne cito un'altra che è Rosalind Miles, che in "Chi ha cucinato l'ultima cena?" ci racconta come le donne abbiano contribuito alla costruzione della storia e ci racconta anche la differenza che c'è tra il contributo che le donne hanno dato alla storia e la rappresentazione, il racconto che è stato fatto di queste storie. E quindi l'invito è: intanto recuperiamo quello che le donne hanno fatto, perché, eh, le donne hanno fatto tanto fino ad oggi. Non stiamo scoprendo oggi il potere, non stiamo scoprendo oggi, eh, diciamo, che cosa poi rappresenti la leadership femminile. È un invito anche a riconoscere il pieno accesso alle opportunità non soltanto lavorative ma di leadership, perché la sostenibilità di un'impresa dipende anche da chi ha il potere di costruirne il futuro. Grazie.

Grazie Rosy Cosco, molto interessante. Io chiamo le ultime ospiti qui sul palco con me che sono Christelle Boillon, career coach, manager plastics in-industry, Giulia De Grazia, titolare desk chimica e ambiente, vicario giovani imprenditori di Unindustria, Alberta Trombetta, CEO e co-founder di Just Solve, e Silvia Di Angelantonio, ricercatrice affiliata dell'Istituto Italiano Tecnologia e professoressa ordinaria all'Università La Sapienza. Mi date una voce su Trombetta? Arriva. Ok, allora noi intanto cominciamo, visto che infatti il suo posto era occupato da un signore, ma-- prego, prego, sì. Allora grazie a tutte, benvenute. Grazie per aver aspettato anche fino adesso. Partirei da Giulia De Grazia. Eh, ehm, abbiamo detto che il diktat categorico della sostenibilità con cui le aziende devono confrontarsi ogni giorno, e, e le volevo chiedere se il contributo femminile in, in, anche in questo, mhm, anche in questo settore è dirimente, che cosa portano di più le donne e quali sono le criticità che lei rileva.

È acceso, sì. Buonasera a tutti. Ehm, vi ringrazio, per me è un onore essere qui oggi. E come detto prima, ehm, ho ascoltato con molta attenzione gli interventi che ci sono stati prima del mio e quindi avevo un paio di battute che volevo fare. Anch'io sono imprenditrice di seconda generazione, ma qui facciamo un, uno sgambetto al pregiudizio perché io non sono una figlia di papà, sono una figlia di mamma.

Ah, che bello.

Perché l'azienda che guido oggi l'ha fondata mia madre. E quindiii-

Che bello.

Ecco, le parole sono importanti e chiamiamoci quindi con, col nostro nome. Figlia di mamma. Ehm, un altrooo, ehm, diciamo un'altra osservazione che volevo fare che, eh, è un limite, io anch'io come Giulia mi sono affacciata a, eh, delle materie scientifiche, sono laureata in chimica industriale perché anche i miei genitori erano chimici industriali. Quindi qui dobbiamo stare attenti perché ancora oggi, purtroppo, il ruolo della famiglia è centrale e questo è un limite enorme, perché non è inclusivo. Ehm, parliamo appunto di sostenibilità. Ehm, ora parlo più da, eh, diciamo da imprenditore. La sostenibilità, eh, è un pilastro strategico, non è un'opzione etica, quindi non è una scelta. Ehm, parliamo di sostenibilità, io mi occupo nella mia azienda anche di ambiente, quindi è un tema a me molto caro, ma ancora più caro e più importante è tutto l'aspetto legato all'impatto sociale e anche alla governance. Eh, le donne possono dare un enorme contributo alla crescita aziendale se siedono, come abbiamo detto, eh, sui tavoli, eh, decisionali. Eh, dobbiamo arrivarci però. E come ci dobbiamo arrivare? Ci dobbiamo arrivare per merito, quindi perché, eeeh, le persone, la, l'organizzazione ci riconosce le nostre competenze. Ma per poter appunto, eh, affermarci dobbiamo metterci in gioco e quindi dobbiamo partire dalle stesse opportunità, perché se no non giochiamo appunto armi pari. E qui nasce anche un'altra domanda. Eh, io sono diventata mamma da poco e quindi, ehm, molte donne sanno della difficoltà che, ehm, viviamo nel poter conciliare sì, diciamo il, il carico di lavoro dentro l'azienda, ma soprattutto fuori dall'azienda. Quindi è bellissimo sentire degli interventi dove ci sono donne, uomini, eh, che, che aiutano le donne nella, nella propria crescita.

Diciamo che il tema è un po': le donne contribuiscono a creare valore e questo ormai è assodato, no? Però quanto possono decidere come crearlo, no? È un po' questo quando lei diceva appunto-- parlava di, appunto di pari, eh, opportunità. Senta, per quanto riguarda la-- appunto il discorso degli ESG, la sostenibilità, eh, quanto è diventata una leva, da, diciamo da sol-- da leva meramente ecologica, quanto è diventata una leva di attrazione di talenti e di leadership inclusiva, secondo lei?

Eh, è un-- diciamo, è una leva strategica, perché abbiamo detto appunto si parla sia di ambiente, ma anche di impatto sociale e anche, eh, poi di governance. Eh, parliamo, è stato detto prima, di attrazione di talenti, ma ora il tema è quello del trattenere i talenti. E, ehm, anche fortunatamente, diciamo, noi nuove generazioni, ora ci sono generazioni dopo di me, fino a qualche anno fa ero la più giovane, non lo sono più, eeeh, scegliamo di lavorare in un ambiente che è realmente inclusivo, re-- dove ci riconosciamo nei valori dell'azienda e dove abbiamo appunto una voce. Ehm, per, eh Possiamo fare se, e, tanto se lavoriamo in squadra, se lavoriamo insieme e il, mhm, abbiamo tante difficoltà che vengono anche dal, dal mercato di oggi. Abbiamo un mercato che è estremamente volatile, abbiamo l'avvento che non è più imminente perché è attuale dell'intelligenza artificiale e abbiamo bisogno di tutti quanti. Quindi pensare di escludere chiunque, a prescindere dall'orientamento sessuale, dal genere, dal, ehm, dal, la religione, questo è un limite, perché abbiamo bisogno veramente di tutti quanti. Quindi concludo per citareee-- si è concluso poco fa il convegno dei giovani imprenditori di, eh, Confindustria. Eh, noi abbiamo una presidente donna che è Mariangeli che nel suo discorso di apertura ha citato una frase, non è sua, è di Nolan, dal, dall'Odissea e che per me è stato abbastanza, diciamo, mi ha colpito e mi è rimasta, quindi ve la ripeto, ve la riporto, e che dice appunto: "Non sarai sempre il più forte, il più veloce, ma puoi essere sì, il più intelligente". Quindi tocca a noi. Grazie.

Che non è poco, insomma. Grazie. Silvia Di Angelantonio, grazie per essere qui, anche perché lei è arrivata last minute, quindi veramente grazie per questa grande cortesia che ci ha fatto. Chiedo a lei: lei rappresenta qui il mondo accademico. E questo modello, diciamo gerarchico, tradizionale, eh, a-anche all'interno della ricerca accademica, quanto è ancora attuale e, eh, che cosa nota ancora per le giovani ricercatrici? Quali sono le criticità che le giovani ricercatrici si ritrovano ad affrontare da questo punto di vista?

Vediamo se l'ho acceso.

Sì, va, sì.

Grazie a voi per l'invito. Eh, mi fa molto piacere parlare in un contesto non di ricerca di queste problematiche. Ehm, l'università, la ricerca, io, eh, in questa, in questo contesto sono nel, sia nella mia veste di docente Sapienza, sia nella veste di ricercatrice all'Istituto Italiano di Tecnologia, che è un modello diverso dal modello accademico standard, perché è un centro di ricerca. Ehm, quello su cui de-- bisogna cambiare come paradigma totalmente è il fatto che la scienza non è più monolitica. La scienza è una scienza interdisciplinare. Io per esempio lavoro in un-- su progetti che si basano su organoidi cerebrali e, ehm, con tecniche che vanno dalla biologia molecolare all'ottica e nel nostro lavoro c'è bisogno di tutti, c'è bisogno di tutte le competenze, non solo delle competenze di, eh, che vengono da una particolare scuola, cosa che invece è il, quello che tende a fare l'istituzione gerarchica. L'istituzione gerarchica tende a non dare un grosso, oh, spazio a quella che è la contaminazione dei saperi, la contaminazione. Quindi invece in quel modo, io almeno nel mio laboratorio la vedo così, ma lo vedo come una cosa importantissima, avere persone che hanno background differenti, che portano conoscenze differenti, l'inclusività da tutti i punti di vista, cioè da un punto di vista di genere, da un punto di vista di pensiero, da un punto di vista di materia che porti anche l'ascolto. Un ascolto per cui chiunque, che sia il laureando, la laureanda, il dottorando, la dottoranda, si senta di dire: "Questo dato non mi torna, questo esperimento non mi convince" e deve essere ascoltata. Quindi l'ascolto, secondo me, è alla base di quello che può essere poi il miglioramento, perché la scienza è questo, è mettersi in gioco continuamente. Cosa che invece, purtroppo, diciamo, nella struttura gerarchica un po' classica manca. Io ho avuto la fortuna di crescere in laboratorio, non, non ho invece una-- vengo da una famiglia che con la ricerca non c'entra niente, ehm, ma, eh, sono cresciuta accademicamente in ambienti che hanno aiutato e favorito questo sviluppo di competenze, anche di prendersi il proprio spazio. Cosa manca per le giovani ricercatrici? Tantissimo. Allora, non voglio essere provocatoria, però-

Ma lo sia.

Lo sarò.

Perché no?

Eh, sarebbe bello pensare che, eh, invece che dire la, eh, ricercatrice eccellente ha le stesse possibilità di emergere del ricercatore eccellente, sarebbe bello poter dire: la ricercatrice mediocre ha le stesse possibilità di arrivare dove arriva un ricercatore mediocre. E questo nel mondo dell'università e della ricerca non esiste. Perché, eh, non perché mi voglio sentire eccellente, no, eh, ma, eh, per arrivare a una posizione di-- le, le donne a livello-- se noi guardiamo i numeri, guardiamo le, i laureati, sono più donne che uomini. Guardiamo i dottorati, sono più donne che uomini. Andiamo avanti, saliamo, andiamo a livello, diciamo, dei professori ordinari, sono molti più gli uomini delle donne.

Quello che diceva prima Ragusa. Quello che diceva Malenzio.

Abbiamo detto tutti. Esatto. C'è questo leaky, cioè questo leakage, questa perdita di donne nella, nel-- però non perché emergono, perché le donne sono meno brave degli uomini o perché c'è meno... Ma perché banalmente a chi Ma mancano una serie di, di possibilità che vengono però non solo dal mondo della ricerca, vengono dal nostro mondo. Mancano gli asili nel, nel, nei centri di ricerca. Eh Sapienza ha un asilo, pochissimi posti. Eee mancano supporti reali, manca, ehm-- alla fine ci basiamo tutto su quello, soprattutto in Italia, su quelli che sono i nostri network familiari eee, e questo non, non può aiutare poi realmente la crescita.

Ci scontriamo sempre con le stesse problematiche in qualsiasi ambito, lo dicevamo anche nel panel iniziale insomma. Dobbiamo sempre fare i salti mortali, no? Poi il punto è un po' questo: mentre l'uomo può seguire la sua vocazione concentrandosi esclusivamente su quello, noi siamo sempre costrette ad essere multitasking, no? E a dover sacrificare anche la nostra vocazione, insomma, la nostra professionalità. Bene, la ringrazio moltissimo. Ehm, vediamo se arriva-- allora, Christelle Bayoma, andiamo avanti noi intanto. Eee abbiamo detto career coach, manager plastics industry, Aquapurge, giusto? Ok. Lei unisce la praticità della gestione aziendale, la tecnica nell'industria delle plastiche alla capacità di sviluppo del capitale umano come coach. E visto che lei opera in un settore molto sfidante che è quello delle materie plastiche, molto sfidante soprattutto quando si parla di ESG, le chiedo in che modo la leadership femminile e una visione di impresa focalizzata sull'innovazione responsabile possono accelerare la transizione ecologica nei settori industriali. Grazie.

Intanto grazie per l'invito. Io partirei dalla, dalla mia posizione di sales manager nell'industria plastica. Vivendo quell'industria da dentro-

Buonasera da Alberta Trombetta intanto, scusi Christelle.

Sì, buonasera. Dicevo, vivendo l'industria da dentro, eeeh, io mi permetterei di iniziare con un'osservazione: transizione ecologica non tanto come capacità di gestire sprechi, ma quanto come capacità a prevenire questi sprechi. Col cappello tecnico entro spessissimo nei reparti produttivi e mi confronto con imprenditori, responsabili di reparto, di produzione, e tutti lamentano lo stesso fatto: la perdita di efficienza produttiva. E questo va dall'iniezione, il soffiaggio e l'estrusione. Perché? Questo è ulteriormente aggravato da le recenti normative europee in materia di sostenibilità, con l'inserimento dei polimeri riciclati che rilasciano tantissimi residui, in altri termini residui carboniosi. Scusate se vado un po' nel deep. E questo cosa significa? Perdita di efficienza produttiva. Che quando arrivo col cappello da tecnico oppure con la mantella da Wonder Woman a salvare queste aziende, mi dicono: "Christelle, cosa possiamo fare? Come possiamo fare?" Ebbene, con l'azienda attuale Aquapurge noi accompagniamo le aziende a ottimizzare i loro processi produttivi. In cosa consiste? Delle soluzioni ad hoc per evitare quel consumo eccessivo di materie prime. Prendo un esempio concreto: un'industria, cioè un-un'azienda, eh, che fa stampaggio iniezione con delle presse importanti e una produzione dinamica, si ritrova ogni giorno a fare diversi cambi: cambio colore, cambio materiale. Col materiale intendo polimeri, eh, quindi per semplificare, i polimeri è la materia prima della plastica. E quindi tutti quanti abbiamo sotto le nostre suole delle suole in TPU. Ve lo dico perché lo so, è così. E quelle suole durante la produzione-- sì, sì, ma è vero, è così. Quelle suole durante la produzione vengono-- ci sono tanti scarti che vengono generati perché l'Unione Europea ha imposto alle aziende di utilizzare materiali riciclati. Bene, li usiamo, li usiamo proprio. Ma alla fine quando si generano questi scarti, come li gestiamo? Oggi è la domanda che si pongono, ma io ho detto: "No, cioè andiamo oltre. Non è come gestire, ma come anticipiamo". Le soluzioni Aquapurge hanno un unico obiettivo: ripristinare la capacità produttiva, l'efficienza in reparto, andare a abbattere quel consumo eccessivo di materie prime, ridurre scarti, sprechi e, diciamo così, tempi morti e evitare i fermo macchine. Perché un fermo macchine per un cambio colore o un cambio materiale può essere di sette ore e sette ore per un reparto produttivo è tantissimo, è una perdita enorme in termini di produttività e di margine. Quindi con le nostre soluzioni andiamo, diciamo, a ripristinare, eh, questa efficienza produttiva. E fin qui mi direte: "Christelle, bene, ma dove ci porti con la leadership femminile in questo caso?" Arrivo, ho pensato a tutto. E allora vi dico questo: ho riscontrato nelle donne che gestiscono questi reparti, reparti produttivi, delle competenze molto sviluppate. L'attenzione ai dettagli, la proattività, la visione strategica, la visione d'insieme, questa capacità a connettere dei punti apparentemente molto lontani, le cosiddette dot connecting skill. Un'operatrice del reparto stampaggio che è in grado a 5 metri di individuare un puntino nero, quindi una non conformità su un articolo prodotto, nella, nel-- per rimanere nell'esempio delle scarpe, sulla suola delle sneakers piuttosto che delle scarpe eleganti da donne, ecco, la sua voce conta. E allora con questo cosa introduco? Secondo me dovremmo passare pian piano da questa osservazione critica al potere decisionale. La transizione per me è anche questa, cioè quindi avere un posto al tavolo delle decisioni. E cosa significa concretamente? Può essere abbandonare un po' alla volta i ruoli prettamente operativi. Vi ho persi? No. Allora stavo dicendo: l'operatrice che ha quell'occhio allenato, l'attenzione ai dettagli, la sua voce deve arrivare alla direzione oppure deve potersi sedere per dire: "Bene, ecco quello che riscontriamo in decisioni strategiche". E per fare ciò deve avere un posto al tavolo delle decisioni. È fondamentale. Perché in realtà il responsabile del-della qualità che si limita a dire: "Ah sì, no, questo sì, questo no, è così", in realtà lui guarda i numeri. Chi guarda il pezzo, l'articolo, la suola in sé è l'operatrice a bordo macchina. È lei che deve poter dire: "Anticipiamo con quella visione d'insieme, con quella proattività" e mettere i pezzi insieme e dire: "Bene, questa è la decisione". Secondo me la leadership femminile accelera in questo modo la transizione ecologica.

Mi pare, insomma, che è emerso, mhm, durante le conversazioni con molte di voi, l'anello mancante sia proprio questo, no? La partecipazione al tavolo decisionale. È una questione di potere, come diceva, eh, De Grazia prima. Bene, grazie Cristella. Alberta Trombetta, benvenuta. Allora, oltre ad aver battagliato con i treni, lei racconto un po' di bio. Lei, eh, lascia l'avvocatura corporate per fondare JustSolve, che utilizza l'intelligenza artificiale per fare gestione e recupero crediti. Eeeh, ha scoperto che in Europa ci sono circa diecimila miliardi di euro di crediti insoluti, ma in media se ne recupera soltanto il 10%. Con la sua JustSolve, se non erro, mhm, negli ultimi mesi ha chiuso un round da 3,7 milioni. E quindi un a- un altro caso, perché ho, diciamo, ho presentato prima alcune sue illustri colleghe, un altro caso di startup, eh, molto valida a, eh, guida femminile. Allora, alla luce di questa sua esperienza, io le chiedo qual è la lezione più importante che lei si sente di condividere con le donne, eh, che vogliano assumere appunto un ruolo leader nell'economia delle startup. Quali competenze valorizzare, quali, quali le criticità da cui, da cui, eeeh, emergere in qualche modo e le sfide da affrontare.

Sì, no, stavo, stavo ragionando perché ce ne sono tante, devo dire. Eh, forse la prima cosa che mi viene in mente è, mhm, la predisposizione al coraggio. Io credo che, ehm, senza entrare in retoriche, eh, eh, extra femministe che non mi appartengono, però credo che siamo state un po' tutte cresciute con, eh, l'impostazione della brava bambina che fa quello che deve fare, che segue le regole, tendenzialmente va meglio a scuola dei maschi, peraltro tendenzialmente va meglio all'università dei maschi, tendenzialmente i primi anni di lavoro le donne sono molto più performanti e a un certo punto però c'è questo grande bivio, no?

Poi finisce a casa a stirare, però.

E poi finisce, finisce a casa a stirare o a casa, come, come io so bene, perché ho anche una, una bambina molto piccola di sei mesi. Ehm, finisce per dover scegliere delle altre cose, no? Per, per trovarsi a volte anche costretti a scegliere delle altre cose. Ma senza entrare in questo tema, diciamo, macroscopico, sociale, che forse oggi-- a cui oggi non riusciremmo a dare il sufficiente spazio, ehm, io credo che la prima cosa che noi dobbiamo fare per cercare di avere il posto al tavolo di cui parlavate prima, ehm, è il coraggio di, eh, sbagliare, il coraggio di, eh, prendere la scelta scomoda, il coraggio di cercare di essere l'1% e non il 99%. Perché purtroppo o per fortuna abbiamo un set di competenze, mhm, complementari, a tratti anche a quelle maschili. Non per forza, nel senso che io penso di essere brava in tante cose normali, anche in cui sono bravi anche tanti uomini. Però credo che, mhm, il retaggio con cui siamo cresciute un po' non, non ci permetta mai di, eh, concederci, di andare in quello spazio, che, che poi è lo spazio del coraggio, che è quello della scelta più scomoda, no? Per esempio, eh, io di tutte le posizioni che apro in azienda, ehm, l'80-85% delle, delle application arrivano sempre da, da uomini. E non perché non ci siano competenze sufficienti anche nel mondo femminile, perché chiaramente siamo 50 e 50, più o meno, anzi noi siamo anche un po' di più, ma perché, ehm, tante donne lo vedono come una scelta troppo rischiosa entrare a lavorare in un'azienda che magari tra quattro anni non esiste più, perché una startup funziona così. Tu raccogli un sacco di soldi, cerchi di avere una visione molto dirompente, cerchi di cambiare un'industria. Di solito non ci riesci, ogni tanto ci riesci ed è lì che cambi, no? Per il tuo pezzetto, eh, anche qualcosa di più rispetto alla tua piccola cerchia. Quindi se dovessi dire forse la, la prima cosa è, ehm, prendersi il lusso di, eh, compiere la scelta più difficile e sapendo che in fondo q-quel, quell'inciampo, che potrebbe avvenire, perché le scelte difficili comportano al 90% del tempo grandi inciampi, ehm, sono solo un pezzetto della nostra storia, non, non ci definiscono, come invece spesso siamo, eh, donne su donne, peraltro, pur-purtroppo troppo spesso, ehm, diciamo, giudicate, no? Da, da quello che riusciamo a fare, non soltanto da, da chi siamo. Quindi direi che questa è un po' la prima cosa che mi viene in mente. Per quanto riguarda invece le sfide, lì, eh, purtroppo il-- mi è servita su un piatto d'argento. Eh, l'unica sfida di cui potrei parlare in questo momento con, con onestà intellettuale è la maternità. Eh, perché, perché non solo sedersi al tavolo è un pochino più complesso, ehm, non solo prendere investimenti è molto più complesso, non solo, ehm, riuscire ad attirare, a trainare talenti, persone, investitori è strutturalmente un pochino più complesso, ma bisogna fare tutto questo con il fardello, il carico mentale, la fatica e la, la, la-- anche l'enorme amore, per carità, però l'enorme pesantezza che comporta essere il capo di due aziende, perché una famiglia è una piccola azienda con i suoi conti, no? Con i suoi dipendenti, con tutte le cose da gestire. E riuscire a fare questo, ehm, queste due cose anzi, senza poi dimenticarsi che in questa enorme equazione molto complicata ci sei anche tu, non soltanto tu come capo, no? Di un'azienda, non soltanto tu come, eh, diciamo, amministratore delegato di una famiglia, no? Quindi non soltanto tu come madre, ma anche-- ma-- o comunque componente di una famiglia, ma anche tu come, eh, essere umano che, che ha dei bisogni, magari anche a prescindere da tutti i propri doveri, credo che sia la, la grande sfida.

Quindi osare di più sapendo anche che non c'è il paracadute a volte. Benissimo, allora io ringrazio anche voi, Cristiane Vaillant, Giulia De Grazia, Alberta Trombetta e Silvia di Angelantonio per il vostro prezioso intervento. Ringrazio tutti voi, eeeh, ringrazio Range Rover e Il Sole 24 Ore per questo evento e vi potete tutti accomodare per il cocktail, eh, finale. Buonasera a tutti, grazie.