Buon pomeriggio a tutte e a tutti. Eeeh, sono molto felice di essere qui. Io sono Chiara Di Cristofaro, sono una giornalista dell'agenzia di stampa Il Sole 24 Ore Radiocor. Oggi, eh, siamo-- giungiamo con questo appuntamento alla terza tappa di Leader Way 2026, il road show organizzato da Range Rover in collaborazione con Il Sole 24 Ore. Io sono particolarmente felice di, eh, accompagnarvi in questo pomeriggio insieme perché parleremo di, eh, leadership femminile e di come la leadership femminile possa essere leva di cambiamento e di crescita, eh, nei territori, ma non in maniera teorica, cercheremo di farlo andando nel concreto, perché soprattutto in questo, eh, periodo, in questa fase di grandi incertezze internazionali, di grandi cambiamenti dal punto di vista dell'innovazione tecnologica, eh, la leadership è quella che può fare la differenza. E quindi riflettere, eh, su il significato di leadership, sulle caratteristiche della leadership femminile oggi e di quanto la leadership femminile possa essere utile, come vada declinata, è fondamentale. Perché parliamo di leadership femminile, non solo di leadership in generale? Eh, perché lo sappiamo, i dati ce lo dicono, le donne sono ancora sottorappresentate nelle posizioni di vertice, ma come avremo modo di vedere, il punto non è solo, eh, che le donne ai vertici, seppure in netta crescita, sono ancora poche. Eh, quello che è importante capire è cosa succede quando arrivano ai vertici, quando riescono a entrare nel mondo del lavoro, in quella fase in cui, eh, le criticità permangono. Allora, ehm, mi taccio perché di questi temi io, eh, parlerei per ore e andiamo subito nel vivo. Invito subito, eh, a collegarci con il direttore del Sole 24 Ore, Fabio Tamburini, che ci teneva oggi ad essere con noi in diretta per un saluto. Fabio.

Eccomi qui. E mi vien da dire, cara Chiara, che io sono più felice di te, perché io è vero che sono nato a Milano, ma Bologna, Imola per la precisione, è la mia terra di nascita e in cui affondo le radici e quindi eventi che, eh, hanno, eh, che si ve-- che, che si tengono nei dintorni per me sono davvero un'occasione quasi di un ritorno a casa. E ho voluto parteciparvi, anche se, eh, purtroppo il bello della diretta mi devo collegare attraverso lo smartphone e quindi è un po' un collegamento in situazione particolare. Però ci tenevo a farla, ci tengo a farla, anche perché hai detto bene, eh, quello che sta accadendo nel mondo, la geopolitica, danno un significato particolare a circostanze, a iniziative come quella, come quella di oggi. Eh, c'è uno s-- un clima di straordinaria incertezza e ogni giorno ne abbiamo la riprova. Faccio soltanto un esempio tra i tanti di cronaca delle ultime ore. Il presidente degli Stati Uniti Trump ha fatto una battaglia ad alzo zero per cambiare il presidente della Federal Reserve, l'organismo americano di controllo sul mondo finanziario. Mh, alla fine è riuscito a cacciare Powell e lo ha rimpiazzato con un suo fedelissimo. Quello che Trump rimproverava a Powell, ricordiamolo, è la politica sui tassi di interesse. L'ordine che gli aveva dato e che Powell non ha mai rispettato è quello di tagliare i tassi di interesse. Bene, ieri si è tenuta la seconda seduta della Federal Reserve, nuova versione, quella che ha al vertice per l'appunto l'uomo scelto da Trump. E che cosa è successo? Che la Federal Reserve, invece di tagliare i tassi come era nel desiderio di Trump, i tassi li ha alzati. Quindi insomma sembra di essere su Scherzi a parte. Naturalmente tutto questo provoca, eh, indecisioni, incertezze, le navi che sbandano. Eh, chi è alla guida, eh, delle imprese, delle aziende, deve fare tutt-gio-- tutti-- ogni giorno i conti con questo clima di straordinaria, eh, difficoltà. E anche sul fronte interno si avvicina la campagna elettorale, eh, quindi i colpi bassi saranno sempre più frequenti tra chi è al governo, chi è all'opposizione. E anche questo avrà a-- sta già avendo e avrà sempre di più delle conseguenze sulla vita delle imprese, sulle scelte che devono essere fatte. Ecco perché eventi, eh, come quello di oggi, che si tiene, eh, a Bologna, e cioè eventi che ragionano sulla necessità di leadership, nel caso specifico di leadership al femminile, acquistano sempre più, eh, interesse, sempre più... Insomma, è importante cercare di capire qual è la strada migliore per destreggiarsi in questi scenari di straordinaria, eh, incertezza globale e anche nazionale. Il mio-- la mia speranza è che la leadership al femminile faccia meglio di quello che ha fatto la leadership al maschile. E lo dico anche se non appartengo al genere femminile. Questa è una speranza e anche all'ordine del giorno del confronto che adesso si aprirà, eee, posso augurarvi buon lavoro aggiungendo che ce n'è davvero bisogno. Grazie per l'attenzione e buon lavoro.

Grazie. Partiamo subito perché abbiamo un programma fittissimo. Eh, io invito subito a raggiungermi sul palco per il nostro primo panel, eh, che sarà concentrato proprio sul tema della crescita, Francesca Marchetti, sindaca di Castel San Pietro Terme, Eee invito ora a salire Irene Priolo, assessore all'Ambiente e Programmazione Territoriale della Regione Emilia Romagna. Benvenuta. Prego, si accomodi lì al centro così lasciamo i due estremi. E Simona Tondelli, prorettrice vicaria dell'Università di Bologna. Eccoci. Benvenute intanto, bene arrivate. Eee dunque, con voi, eh, possiamo affrontare tre livelli diversi di questo, di questo tema, no? Ma livelli complementari perché ci permettono in qualche modo di guardare il territorio, eh, la regione, la formazione, quindi, ehm, a-attraversare un po' questi tre ambiti. Io partirei, eh, dalla sindaca Marchetti. Ehm, allora lei amministra un territorio, eh, con un tessuto fitto di piccole e medie imprese. Ehm, che ruolo può avere un comune, eh, in questa situazione per favorire percorsi di leadership femminile nelle aziende locali? E se può farci anche un esempio concreto qui a Castel San Pietro Terme.

Bene, intanto buon pomeriggio e grazie di questo invito, ma soprattutto grazie di questa iniziativa perché ritengo che ce ne sia molto bisogno, come si diceva nell'introduzione, di parlare di leadership, in particolare al femminile. E innanzitutto un comune credo che abbia il dovere e la responsabilità di avere la consapevolezza di quelli che sono gli strumenti a, a propria disposizione. Non possiamo incidere nelle leve fiscali, naturalmente nelle politiche di congedo, ma abbiamo, credo, un'altra responsabilità che stiamo cercando, anche grazie al tavolo di pari opportunità circondariale di, ehm – io l'ho incorporato tendenzialmente, però vedo qualcuno che mi dice che non si sente, quindi procedo però – eee, rispetto a quello che a nostro avviso definiamo un ecosistema di sinergie tra i diversi, eh, attori, e credo naturalmente il mondo delle imprese è uno di questi, le associazioni di categoria sindacali, ma voglio raccontare tutte quelle politiche integrate che riguardano il welfare e le politiche educative. Ecco, quindi se dovessi dire anche quello che stiamo cercando di fare in questo territorio, sicuramente quello di mettere in campo delle politiche, dei percorsi di politiche integrate che prima di tutto permettano alle donne, alla loro organizzazione di vita, di poter far esprimere i propri talenti, le proprie competenze e anche tutta quella rete della formazione e dell'accessibilità che, eh, riteniamo sia fondamentale, perché quando una donna, cioè, tant'entra in un CDA piuttosto che, eh, a far la sindaca, ma anche in tutti i ruoli che la piccola e media impresa di cui questo tessuto è ricco, è ricco il nostro territorio non solo di imprese che sono riusciti, riuscite, eh, a dare una guida solida importante, ma anche di tanti negozi di vicinato, tante imprese agroalimentari e anche dei servizi come della ristorazione che sono diventati punto di riferimento. Ci chiedono però tutti una cosa, eh, quella di creare le condizioni perché ci siano sempre più donne che possano, anche in un territorio così ricco, anche, mi permetto di dire che nel tempo ha aperto anche tante vie, se penso ai servizi educativi, agli asili nido e a tante, eh, no? Frontiere che a partire da questo territorio si sono aperte, di fare in modo appunto che, eh, di evolvere insieme ai cambiamenti e le esigenze non solo delle donne, ma credo anche di una società e di una complessità che siamo tutti chiamati ad affrontare. Credo che questo, scuole aperte, sia uno degli elementi che va, eh, in questa direzione di un investimento importante rispetto ai ritmi e ai bisogni anche dei bambini e delle famiglie nel periodo estivo. Noi abbiamo sperimentato quest'anno dei centri estivi prolungati per gli adolescenti. Faremo un questionario proprio per le famiglie su questo per dire che crediamo insomma, che, eh, un progetto professionale non può prescindere anche da un'organizzazione di contesto che, ripeto, non basta entrare in un CDA, occorre anche fare in modo che quella porta che si è aperta, di offrire tutti gli scalini poi alle donne per salire e fare in modo appunto che le proprie competenze diventano leadership.

Ehm, mi colpiva, magari dopo se abbiamo tempo ci torniamo, il tema dell'organizzazione anche familiare, no? Perché poi questo è un punto centrale. Noi possiamo parlare di politiche, possiamo parlare, ehm, di sostegni, possiamo parlare di scuole aperte, quindi progetti fondamentali per le famiglie, ma c'è un cambiamento culturale che deve comunque attraversare ancora la nostra società affinché le donne abbiano realmente la possibilità di esprimere il loro potenziale. Ce lo passiamo volentieri quello. Sì, molto. Ehm, quindi se-- questo ecco è un tema secondo me molto importante, ancora poco, eh, poco, mmmh, compreso in maniera profonda. È vero, vero è che, diciamo, anche il senso un po' di questa giornata è portare sul palco persone che questo cambiamento lo incarnano in qualche modo, perché poi, eeeh, la differenza la facciamo noi insomma. Quindi grazie intanto. Ehm, con l'assessora volevo ragionare su, eeeh, una-- a-alzare un po' lo sguardo rispetto al tema anche della sostenibilità, perché poi quando parliamo di leadership femminile- Mi viene in mente anche a delle caratteristiche, no? Più, eh considerate più femminili che sarebbe bene che anche i leader maschili a volte utilizzassero. Allora volevo chiederle: c'è un legame, secondo lei, tra leadership femminile e capacità delle imprese di innovare in maniera sostenibile? E la regione ha strumenti in questo senso per aiutarle?

Allora, intanto buon pomeriggio a tutte e a tutti. I tutti sono pochi, finalmente. Una platea, scusatemi se mi permetto di dirlo, perché in genere, rispetto anche alla mia delega, avete dimenticato un pezzettino che sono le infrastrutture e i trasporti. Insomma, eee diciamo che mi confronto spesso con un genere molto maschile, poco femminile. Eee e quindi proverò a fare anche qualche considerazione che è attinente alla domanda, che però secondo me, ehm insomma, se il tema fosse semplice, l'obiettivo l'avremmo già raggiunto. Sicuramente è un aspetto di carattere culturale molto profondo, eh che vede anche il nostro Paese in una diversità, perché poi dopo se andiamo a guardare le analisi e i dati, ehm magari la regione Emilia Romagna si posiziona come in tante classifiche, in tante graduatorie, ci posizioniamo in alto rispetto al Paese e in linea con l'Europa, però se dovessimo andare a fare una verifica di quello che è l'andamento del, del nostro Paese, il divario, anche di genere, continua a rimanere molto importante, eh da-da nord a sud. E quello che diceva Francesca prima, che ha a che fare con la conciliazione, forse oggi è uno dei temi principali. Oggi, finalmente, a mio avviso, non abbiamo più bisogno di parlare per quanto riguarda la leadership femminile di competenze. Partiamo da qua. Abbiamo sgombrato il campo e noi siamo certe di poter dire che non è più un problema di capacità e di competenze. Oggi è un tema di come noi riusciamo a offrire alla conciliazione dei tempi di vita nella sua complessità eh al-al mondo femminile, perché questo è uno dei temi veri su cui c'è un divario con l'Europa. Cioè è innegabile che questo sia uno degli aspetti. Ehm, l'altro aspetto, secondo me, è anche un po' mmm di stereotipi. È vero che le donne hanno, e gli studi lo dimostrano, dal punto di vista delle competenze per quanto riguarda la leadership femminile c'è un'attitudine o una maggiore attenzione rispetto ai temi della sostenibilità. E quindi quando abbiamo non una donna, ma quando abbiamo un team femminile eh al-al comando, diciamo, anche gli obiettivi della sostenibilità, gli ESG eccetera, si raggiungono con una propensione e quindi degli obiettivi molto più alti. Ma si rischia di ricadere nello stereotipo per cui una donna, siccome ha una maggiore sensibilità, allora gli facciamo ricoprire all'interno dell'azienda i ruoli sulla sostenibilità e non magari i ruoli di finanza, i ruoli che sono tipicamente con una leadership maggiore maschile. Lo dico perché eh il rischio è questo che stiamo vivendo. Nel passato, se voi doveste andare a vedere nel corso della nascita delle-delle regioni, voi sapete, mmm sono previste in Costituzione, ma le regioni sono nate dopo il 1970. Ci abbiamo messo un po' di tempo in Italia. E se uno dovesse andare a vedere quanti erano diciamo gli assessori donne che-- le assessore donne che si occupavano di ambiente, eee la progressione l'abbiamo raggiunta nel corso del tempo. All'inizio zero, vi posso dire zero, oggi più o meno siamo a sette donne in tutta Italia. Le regioni sono 20, quindi non c'è la parità, ma oggettivamente è una percentuale molto importante e molto significativa. Prima Francesca parlava dei CDA, faccio un altro esempio. È vero, adesso c'è un obbligo normativo per cui rispetto all'obbligo normativo, eh si raggiunge maggiormente diciamo una presenza femminile nei CDA. E quindi ci posizioniamo intorno al 30 barra 40%, sia in Emilia Romagna che diciamo nel sistema Paese, perché c'è questo obbligo qua. Se però andiamo a vedere le posizioni di vertice di questi CDA, permettetemi, scendiamo all'8%, 8,5%. Quindi il gap è ancora fondamentale. C'è ancora un problema enorme, perché non siamo l'8,5% delle donne da questo punto di vista. Quindi, come andare in questa direzione ha molto a che fare anche con gli stili di leadership. Quando ci paragoniamo a uno stile di leadership forte, perché c'è il tema della leadership forte, no? Se parliamo di una leadership forte dal punto di vista maschile, è una leadership, come dire, che viene riconosciuta, una leadership di sistema. Se una donna ha una stile di leadership forte, alla donna si dice che ha uno stile aggressivo. No? Perché? Però è così. Quindi sono tutti stereotipi rispetto ai quali l'approccio culturale è ancora lontano, no? Quindi, anche adesso, adesso farò un esempio politico, permettetemi, può piacere o non piacere, però prendetelo come tale, è un esempio. La nostra premier è una leadership forte. La mia segretaria di partito non viene riconosciuta come una leadership forte. Entrambe le due donne, che ci piaccia o non ci piaccia, hanno raggiunto nel loro ruolo il risultato più longevo di sempre. Una che ha una leadership forte ha raggiunto un risultato importante, il governo più longevo, poi io posso non essere d'accordo, però è un dato di fatto, la mia segretaria di partito è la segretaria più longeva da quando esiste il Partito Democratico. Sono due stili completamente diversi di leadership. E oggi forse ci dobbiamo interro-- è anche vero che quando tu gestisci una maggioranza hai, come dire, la possibilità di tenere la coesione in maniera diversa. Se guardiamo come sta andando il tema sulla legge elettorale è molto, è molto anche semplice, no? Però oggi anche noi forse ci dobbiamo interrogare se avere sempre questa vocazione a raccontare di una leadership forte o di una leadership trasformazionale che riesce a mettere insieme la capacità di tenere un team. Io credo che questa sia una delle cose principali su cui dobbiamo lavorare e che anche dal punto di vista di quella che può essere l'approccio alla sostenibilità è importante. Oggi perché è importante la sostenibilità? Io ho anche l'economia circolare nella, nella, tra le mie deleghe, però io dico che l'economia circolare e l'ambiente sono politiche industriali. Quindi se tu hai una leadership che è propensa alla sostenibilità, tu hai una leadership che lavora dal punto di vista delle politiche industriali. Usciamo... Da anche il linguaggio eh che è stereotipato. Non parliamo più di sostenibilità, parliamo di politiche industriali. Le donne possono gestire le politiche industriali perché queste sono politiche industriali che possono cambiare non soltanto, diciamo, l'impatto sull'ambiente, ma le filiere produttive e quindi possono, diciamo, aiutare il nostro Paese. L'altro giorno era-- ero a un'assemblea di Confindustria a Farete, dove la presidente Buonfiglioli, Sonia la conosco molto bene perché io ho fatto la sindaca a Calderara, la Buonfiglioli Riduttori ha la propria sede a Calderara e quindi per molti anni abbiamo lavorato insieme. Ha cambiato completamente gli schemi narrativi di eh un'assemblea di questo genere. Per cui si è messa sul palco, ha iniziato a fare una proiezione di quelli che sono i tre obiettivi che eh diciamo un gruppo come Confindustria, ma il sistema Paese si dovrebbe porre iniziando ad ana-analizzarli e diciamo lavorando sul palco e non dal podio. E Orsini a un certo punto, quando è stato il suo momento, ha detto: siccome Sonia ha cambiato completamente gli schemi, non starò nemmeno io sul podio e ha iniziato ad andare, io vedevo Orsini andare avanti e indietro, avanti e indietro dal palco e ho detto-- a Sonia le ho fatto i miei complimenti perché guardate che anche in questo modo si cambiano le consuetudini e la donna ha anche una propensione a rompere, non parliamo anche so-- il tetto di cristallo oramai è abusato, gli schemi. Abbiamo la propensione a cambiare gli schemi se noi non ci adeguiamo agli stereotipi. Ora in Emilia Romagna, la sto facendo molto lunga e scusatemi, in Emilia Romagna abbiamo il 20% di imprese che sono imprese femminili, a conduzione femminile, proprio imprese femminili. Ma le imprese dove ci sono le piccole e le medie imprese e le grandi imprese sono una cosa, e la presenza nei CDA, come vi dicevo prima, è un'altra cosa. Quindi io credo che anche se noi siamo una regione, abbiamo fatto i bandi per l'imprenditoria femminile, stanno andando tutti bene, stiamo investendo risorse, si lavora moltissimo dal punto di vista anche dell'Agenda 2030 no, sul divario di genere e sulle politiche che possiamo mettere in campo dal punto di vista del welfare, perché poi alla fine eh ci riguardano. Io auspico che un giorno un panel come questo possa essere fatto solo di uomini in cui gli uomini discutano di come gestire e dare più importanza alla leadership femminile. Io non l'ho ancora visto. L'altro giorno, concludo questo mio primo intervento, scusatemi, abbiamo firmato il patto per il lavoro, il clima e l'economia s-- e l'economia sociale. E quando sono stati chiamati alla firma le associazioni di categoria, non ce n'è una in cui la firma l'abbia fatta una donna. Zero. Io ho visto una fila di uomini uno dietro con gli altri, solo uomini, a firmare il patto per il lavoro, il clima e l'economia sociale. Quindi credetemi, non siamo messi male in Emilia Romagna. Abbiamo eh ov-ovviamente nel corso del tempo raggiunto ottimi risultati, però io in quanto donna non mi sento soddisfatta, perché da questo punto di vista sono consapevole che la nostra leadership trasformazionale deve essa stessa uscire dagli stereotipi e dagli schemi di genere in cui noi stesse molte volte ci collochiamo e dobbiamo saper fare diciamo eh maggiormente squadra perché poi dopo vi posso garantire che eh se ci mettiamo insieme facciamo una strada lunghissima, ma molte volte insomma eee anche il nostro è un mondo complicato.

Grazie. Grazie a Irene Priolo e raccolgo solo un accenno rispetto a, all'avere un panel di uomini che, che parla di questi temi, perché quando parlavo prima mi riferivo al cambiamento culturale era proprio a questo no, che pensavo, cioè al ruolo degli uomini in questa battaglia, in questa lotta, che non vuol dire spiegare alle donne cosa debbano fare o non fare, ma vuol dire affiancarle affinché le potenzialità della leadership femminile e delle donne tutte possano essere espresse al meglio con un valore aggiunto per tutti e per tutte. Ehm, prorettrice Tondelli, eccoci. A lei, da lei mi piacerebbe avere uno sguardo su, sull'università, sulle, sulle ragazze, perché poi si parla tanto no, delle ragazze che all'università primeggiano, vanno benissimo, comunque ancora con le STEM lottiamo a volte, ma passi avanti sono stati fatti, poi nella società la situazione come sappiamo si capovolge. Ecco, lei come vede questo percorso delle studentesse proprio nelle discipline STEM, nell'arrivare poi o meno a ruoli di leadership dopo, e che-- e se ci sono iniziative che l'università sta portando avanti in questo senso per favorirle e aiutarle.

Buon pomeriggio a tutte e a tutti, intanto grazie per questo invito che mi ha fatto molto piacere. Prima di parlare di come vanno le studentesse all'università dobbiamo fare un passo indietro e capire quali studentesse e quante arrivano all'università, perché c'è un dato molto interessante. Noi abbiamo il 57% di studentesse e iscritte tra gli stu-- la popolazione studentesca è fatta dal 57% di ragazze, quindi sono tantissime, sono centomila i nostri studenti per darvi l'ordine di grandezza. Però se poi entriamo dentro alle discipline STEM, vi ho portato alcuni dati, il 17% delle ragazze sceglie un corso STEM. In ingegneria sono il 28% perché abbiamo ingegneria gestionale, ingegneria dell'architettura che un po' tirano sulla media. Abbiamo invece aree dell'ingegneria come la me-- la meccanica e l'elettronica che sono ancora veramente poco, poco frequentate dalle ragazze. Scienze 39%. Economia ci siamo quasi, siamo quasi alla metà, quindi ci stiamo avvicinando. Quindi c'è un problema di segregazione orizzontale che parte da prima, parte dalla scuola e parte anche dalla famiglia, questo va detto, perché se le ragazze non scelgono questi corsi all'università vuol dire che c'è qualcosa che arriva da più lontano. Ehm, noi lo vediamo nei dati proprio delle, delle iscrizioni. Se guardo i dati delle matricole abbiamo che solo il 27% delle ragazze ha fatto il liceo scientifico. Tecnici siamo al 14%, contro il 28, quindi la metà. Ehm, in matematica, guardiamo i dati OCSE, c'è un divario incredibile, l'Italia è ancora uno dei paesi messi peggio da questo punto di vista, eh tra ragazzi e ragazze, un divario in matematica. Ma non è che sia dovuto perché le ragazze sono meno brave in matematica, anzi, se poi andiamo a vedere i voti, i risultati, il percorso, come diceva lei prima, spesso primeggiano. C'è, eh uno stereotipo, come si diceva prima, c'è proprio una formazione culturale che porta le ragazze a vedere quelle discipline come non quelle adatte a loro, no, quelle, eh a cui loro si devono rivolgere con maggiore attenzione. E quindi per noi è fondamentale cominciare ad agire prima. Noi abbiamo percorsi di orientamento, questo c'è sempre stato, l'orientamento delle superiori, ma stiamo cercando di anticipare anche un po' dalle medie. C'è un percorso molto bello che si chiama Effetto Matilda con i musei universitari, dove le ragazze, le scuole, anche i ragazzi, vengono accompagnati a vedere, a scoprire il percorso delle donne scienziate. Perché serve anche un modello per potersi immaginare in questo mondo, quindi bisogna avere anche degli esempi. E poi c'è una leva economica, c'è una legge, questa è nazionale, il Fondo Giovani, che incentiva l'iscrizione alle lauree STEM e noi incentiviamo ulteriormente le ragazze che si iscrivono ai corsi STEM, quindi con uno sconto ulteriore rispetto a quello dei ragazzi. Ehm, un altro esempio molto bello è una campagna comunicativa che si chiama Breaking the Stereotype. Eh, video di ragazze che hanno intrapreso carriere anche particolari, non, non così scontate, e quindi anche con, diciamo, un tentativo di, eh lavorare tra pari, quindi far vedere che ci sono percorsi che possono essere scelti con grande successo, ragazze che hanno veramente capacità di guidare, eh e di scegliere percorsi innovativi notevoli. E poi agiamo tanto sulla formazione, ovviamente. Il tema del genere è un tema trasversale in tanti nostri corsi e che insegniamo a tanti ragazzi, perché se parliamo di cambiamento culturale, come si diceva, non è solo per, per le ragazze. E qui però devo dire che io vedo una grandissima speranza. I giovani sono molto molto diversi dalla mia generazione, hanno una sensibilità altissima, un'attenzione altissima. Questo tema per loro è-- hanno una grandissima consapevolezza proprio di questo tema, sia di questo che del tema ambientale. Devo dire che in questo i giovani ci danno una grandissima speranza verso, verso il futuro. Eh, poi quando entrano, quindi abbiamo parlato della segregazione, eh orizzontale, le ragazze normalmente, eh vanno molto meglio all'università, si laureano in pari, eh sono più le ragazze percentualmente che arrivano al 110, alla lode dei ragazzi, quindi una su tre invece che uno su quattro, ehm si laureano in corso, hanno anche voti di ingresso di diploma migliori, quindi la qualità della formazione, del percorso della ragazza è molto elevato. Però poi vediamo che di nuovo caschiamo in un altro problema che è quello dell'ingresso nel mondo del lavoro, dove lo stipendio è più basso, andiamo da 250 € a 300 € in meno al mese, ehm, e spesso devono scegliere, sono obbligate a perseguire percorsi part-time non avendoli scelti. Anche questo è un dato significativo. Ehm, e su di loro, si diceva anche prima, ricade ancora tanto lavoro di cura. C'è il tema comunque della famiglia, della cura, che fa sì che ci sia una maggiore difficoltà ad impegnarsi nella carriera in quegli anni in cui c'è bisogno di spingere di più perché comunque o ci sono i figli o poi quando i figli non hanno più così bisogno ci sono i genitori che cominciano ad avere più bisogno. Quindi c'è ancora un tema di, di cura e di supporto che ancora oggi è affidato in gran parte, eh alle donne. Vi porto anche qui un dato perché è curioso, insomma non è bellissimo da vedere, però se io guardo il personale tecnico amministrativo dell'ateneo, noi abbiamo 10.000 permessi, giornate di congedo prese dalle donne contro 600 per gli uomini. Questa è ancora la proporzione, c'è il carico di cura che sta, che sta sulle donne. Ehm, le cose stanno migliorando, anche da noi. Sono aumentate molto le direttrici donne, ne avevamo 6, nell'ultima elezione sono diventate 11, quindi sono raddoppiate. La governance di cui io faccio parte è esattamente metà prorettrici, metà prorettori, quindi anche questo è un segnale di miglioramento. Le professoresse ordinarie stanno aumentando e quindi vediamo che c'è un percorso verso un cambiamento che è lento, è più lento di quello che vorremmo forse, ma sicuramente c'è. Ci sono misure che l'università ha intrapreso anche per aiutare, eh questo percorso, eh tra il personale, ad esempio con dei percorsi di supporto, di congedo, ehm per le ragazze, per le giovani che hanno una maternità, per supportarle anche, ad esempio noi siamo valutati nella ricerca, nella produttività scientifica e quindi uno sconto nel numero di prodotti che deve essere portato, perché altrimenti si rischia di non riuscire mai ad arrivare a quel tipo di, eh produttività che viene richiesta. Quindi, eh devo dire che, eh la situazione sicuramente, soprattutto se guarda ai giovani, la vedo in maniera molto positiva, però c'è ancora abbastanza da fare.

Grazie. Diciamo questo è un messaggio che ci portiamo volentieri a casa, no, questo dell'ottimismo rispetto allo sguardo delle nuove generazioni. Tanto lavoro da fare però anche lì affinché questa possibilità venga loro concretamente data e non sia solo una consapevolezza che poi si scontra con una società che invece è rimasta indietro. Ora io devo chiedervi uno sforzo di sintesi pazzesco.

Lei era stata brava, hai ragione. No, no possiamo sforare un pochino, però ehm non troppo perché se no ci andiamo a fisa-a fisarmonica. Però ecco la cosa che mi piacerebbe avere da, da tutte e tre, e sintetizzo le, le cose che ci eravamo detti: qual è secondo voi, se dovreste, se doveste individuare un ostacolo, un ostacolo per le donne in questo momento a raggiungere e a portare avanti la loro leadership e una cosa concreta, lo so, è una semplificazione estrema, però una cosa concreta che andrebbe fatta subito, senza aspettare di più.

Ecco qui, ok.

No, no, non si preoccupi.

Due considerazioni: il primo, il primo ostacolo ritorna un po' anche negli interventi e lo voglio sottolineare perché riguarda la vita credo di molte di noi, la povertà di tempo. Cioè io credo che su questo concetto dovremmo lavorarci un po' di più, perché gli uomini e le donne arrivano anche nei contesti di crescita, di accesso alle professioni con una disparità rispetto al tempo che devono dedicare e che possono dedicare alla, anche alla costruzione, al consolidarsi delle proprie competenze per quelle ragioni che si dicevano prima. Questo a mio avviso rimane un tema molto significativo perché parte anche da quel cambiamento culturale che ancora non abbiamo un sistema all'altezza di trasformare quella disuguaglianza privata che diventa una disuguaglianza non solo di genere, ma anche una disuguaglianza economica. Perché credo che l'altro tema, non me ne voglia la Priolo, ma credo che i cambiamenti culturali passano anche da quello, io non voglio più sentir parlare di conciliazione, perché la parola conciliazione richiama un modello di leadership femminile che deve fare tutto. Io non voglio una società, un comune, un territorio in cui le donne siano chiamate a conciliare tutto: la nascita di un figlio, la non autosufficienza di un genitore, ma voglio, vorrei, mi immagino la società del futuro per il quale ho deciso di mettermi al servizio insieme a tante con la quale abbiamo intrapreso un percorso, politiche di condivisione, cioè nella condivisione della cura ci sta che la competenza anche non ha più genere. Oggi il talento, le competenze hanno un genere, perché se l'uomo non-- se nei contesti professionali non siamo chiamati tutti a condividere anche il lavoro di cura e di responsabilità, a mio avviso le donne faranno sempre molta fatica a riempire quel gap. E lo dico perché le opportunità hanno ancora un genere, i talenti e le competenze no. L'abbiamo ritrovato, credo, nelle parole, nei dati che ci venivano cita-che venivano citati, lo vediamo però ancora nelle iscrizioni, anche in questo territorio, una concentrazione femminile al liceo classico. Andiamo un po' meglio poi via via in certi contesti, abbiamo due o tre eroine che hanno la passione per l'elettronica e vanno all'ITIS e vengono viste come qualcuno da curare, ecco. E questo insomma mi fa molto riflettere. Ultimo elemento molto concreto, a me credo che sia utile anche in questo territorio, proprio a partire dal basso e dai territori, perché c'è una certa sensibilità anche chi le pratiche quotidiane poi insomma, perché i convegni io dico sono sempre bellissimi, utilissimi. Mi piacerebbe avere anche a me una platea di uomini prima o poi, in un altro quindi gli eroi che hanno partecipato davvero hanno tutta la mia stima e credo che in questo territorio ci sia bisogno di, non voglio chiamarlo tavolo, ma di un percorso territoriale dell'imprenditoria femminile con un focus anche per interrogarci se le scelte e le risposte di politiche educative di welfare che stiamo mettendo in campo sono ancora all'altezza per fare tutto quello che stiamo facendo. E mettere in rete le competenze e le esperienze di chi ce l'ha fatta, perché questo territorio è ricco e dopo ne sentiremo un'esperienza, e da chi invece con fatica e paura intraprende, a partire da una preparazione scientifica, un percorso di imprenditoria anche o di preparazione non sempre a misura di donna. Grazie.

Allora colgo con piacere in realtà la sollecitazione di Francesca perché quando io parlo di conciliazione siamo tutti portati a pensare che sia per le donne. No, il tema è proprio questo. Cioè il tema è proprio questo: la conciliazione dei tempi di vita non può e non deve riguardare soltanto la donna, deve riguardare la donna e l'uomo. Quando recentemente è stata avanzata la proposta del congedo parentale era sacrosanta, perché io ritengo che oggi anche negli uomini, perché poi dopo sembran dei mostri ma non è così, cioè anche negli uomini oggi c'è una propensione quando fanno un figlio ad avere una maggior cura anche del proprio figlio. Ma se tu non metti il congedo parentale neanche diciamo quel genitore che ha questo interesse lo può fare. Quindi c'è proprio un tema di come la normativa non riesce ancora ad andare al pa-- quindi il primo, come dire, ostacolo è proprio che riforme importanti non si fanno più. Cioè io lo dico perché le ultime vere importanti riforme che sono state fatte dal punto di vista di quelli che sono gli aspetti di maggior tutela della donna forse sono un po' risalenti, ecco. Oggi io, insomma... Mi sarei aspettata che anche da una presidente del consiglio donna questo aspetto fosse maggiormente, come dire, risolto. Dobbiamo uscire dalla difficoltà che abbiamo di affrontare questi temi. In Emilia Romagna, faccio un esempio, forse è anche un po' eccessivo eh, però abbiamo le politiche sullo smart working che oggi stanno cambiando profondamente, no? Il modo di lavorare laddove lo smart working ovviamente è possibile a seconda delle attività, perché se uno poi fa il pasticcere piuttosto che il meccanico, lo smart working se lo scorda. Però nelle posizioni amministrative lo smart working sta cambiando moltissimo la possibilità anche di intervenire su alcuni aspetti. Ma se tu non hai appunto il congedo parentale o se non fai politiche in Emilia Romagna e se hai un figlio sotto i dodici anni, tu puoi avere fino a tre barra quattro giorni di smart working perché ti devi occupare del figlio, ma non riguarda solo le donne. Non so come dire, ok? Quindi queste sono le riforme che ti cambiano la possibilità intanto di avere un figlio o di far, di farti carico anche dei propri genitori, non essendo sempre e soltanto nella legge 104, in quelli che sono alcuni aspetti che sono anche un vincolo. Quindi io credo che noi abbiamo assolutamente bisogno di essere più innovativi nelle nostre riforme. Dopodiché c'è tutto un tema rispetto al quale noi stiamo facendo fatica a dare risposte concrete. Quando parlo di welfare parlo di politiche per la casa perché sono fondamentali. E da questo punto di vista oggi vediamo le fatiche delle politiche dell'abitare che colpiscono molto più le donne quando c'è una separazione in casa o quando c'è una violenza in casa. Parliamo anche di questo: quando c'è una violenza in casa, la donna molte volte non esce dalla violenza familiare perché ha un problema economico. Quindi questi sono aspetti serissimi che vanno affrontati in modo molto più serio. Quindi noi abbiamo bisogno di dare risposte in maniera strutturata, cose che negli altri Paesi si fanno in modo molto, molto più, come dire, profondo. Io devo dire che vale anche per il tema dei giovani, che stanno iniziando a diventare una categoria. Cioè noi parliamo dei giovani come delle donne, sono categorie. Ed è un problema quando noi stessi diamo delle categorie alla nostra popolazione. Da ultimo, e lo diceva molto bene Francesca, quando un ragazzo va negli istituti tecnici o una ragazza, sembra che provenga da una famiglia dove ci siano dei problemi sociali. Quindi siccome tu hai un problema sociale va a finire che tuo figlio va in un istituto tecnico, mentre se non hai dei problemi sociali tuo figlio o tua figlia va al liceo. Ma guardate che è così veramente. E io credo che questo sia un problema molto importante, di come noi, insieme anche alle associazioni di categoria, raccontiamo o dovremmo raccontare che gli istituti tecnici salveranno il mondo perché non troviamo più un elettricista, perché poi parliamo anche di concretezza, non troviamo più un elettricista, non troviamo più un idraulico, non si trovano più neanche le professioni. Abbiamo un problema serissimo. Io non ho avuto figli, qua sarebbe un altro film da raccontare, sono andata oltre.

No, no, guardi com'è rosso, guardi com'è rosso il timer.

Ma se avessi avuto un figlio o una figlia gli avrei detto di fare l'idraulico, credetemi.

Grazie, grazie. Prorettrice.

Visto che si è già parlato molto di conciliazione, di cultura organizzativa, io mi sposto su un ostacolo interno che è quello della fiducia in se stesse, perché le donne tendono a candidarsi o a offrirsi per un ruolo solo quando sono iperqualificate per quel ruolo. E questo ci frena. Per cui bisogna lavorare tanto su questo e cercare di superare questa, diciamo, autocritica che noi abbiamo dentro molto forte. Quindi lanciamo il cuore oltre ostacolo.

Grazie. Io vi ringrazio tantissimo per questi spunti. Ringrazio Francesca Marchetti, sindaca, Irene Priolo, assessora regionale, Simona Tondelli, prorettrice. Grazie mille. Grazie per essere stati con noi. Come avete visto di porte e di spunti ne abbiamo aperti tantissimi. Proseguiamo e continuiamo subito perché quando, come abbiamo già accennato, quando parliamo di leadership femminile il punto non è come entrare, come arrivare alle posizioni di vertice, ma affrontare tutte le complessità che siamo riusciti solo a citare, ma che spero vi abbiano stimolato. Ma per entrare in questa complessità, per alzare lo sguardo e per andare un po' a fondo di questi temi, sono felice di presentarvi Daniela Reggiani, life and executive coach, che lavora in grandi multinazionali, piccole e medie imprese italiane e che ci spiegherà meglio di che parliamo quando parliamo di leadership femminile e quali sono le sfide da affrontare.

Verrò a iniziare con un numero: 43. 43 è la percentuale di do- di donne presenti nei consigli di amministrazione in Italia. Non è male, tutto sommato. Però quando scendiamo ai livelli un po' più operativi in azienda, come diceva la nostra assessora Priolo, quando scendiamo ai livelli più operativi, amministratori delegati, direttori operations, ecco che il numero delle donne cala drasticamente. E questo ci pone, a mio avviso, una questione. Siamo davvero pronti ad accettare una trasformazione del potere? O meglio, a ripensare un modello di leadership che ci ha accompagnato per tantissimo tempo. E qui parliamo mhm della leadership della forza, la leadership del passato, no? È stata descritta in maniera precisa: l'uomo forte, sempre sul pezzo, in prima linea, il primo ad arrivare, l'ultimo ad andare via. Questo era uno stile di leadership che ha pagato per un lungo lasso di tempo. Molte delle nostre aziende hanno avuto successo proprio grazie a questa modalità. Ma oggi le aziende sono cambiate, sono molto più interconnesse, molto più globali, anche molto più fragili. E anche le persone sono cambiate. Oggi chi cerca un lavoro non cerca solo uno stipendio, ma cerca di dare senso e significato alla, alla propria vita e comunque alla propria dimensione. E questo, mhm, fa emergere un dato molto interessante. Ehm, molte delle competenze che oggi le aziende considerano fondamentali, in pas-- mi posso spostare. In passato, eh, erano considerate corollario, competenze... competenze di secondo livello. Adesso provo a stare ferma. Eh, competenze di secondo livello, quindi le soft skills, no? E guardate, non è un caso che le donne abbiano sviluppato, eh, in particolare queste caratteristiche che vedete, perché in realtà è- Però-- no, vabbè, insomma, troveremo un modo. Troveremo un modo. Proprio perché non hanno avuto accesso alle forme tradizionali del potere, è chiaro che hanno sviluppato altre capacità. Quindi, eh, la capacità di creare, di creare collaborazioni anziché creare controllo, no? Quindi la ca-- la capacità di creare collaborazione anziché, mhm, creare controllo, no? Eh, creare consenso, cioè usare proprio delle modalità differenti rispetto al potere tradizionale. Eppure, anche oggi l'Italia continua ad avere un rapporto estremamente contraddittorio, eh, con la leadership. Eh, da un lato, con la leadership femminile, da un lato la cele- la celebra e vede talvolta le donne proprio come una fata madrina in grado, grazie all'empatia, grazie ai buoni sentimenti, in grado proprio di sanare le problematiche conflittuali all'interno delle aziende. E dall'altro, eh, in realtà, ehm, non, non siamo ancora stati capaci di, eh, accettare, ehm, continuiamo a dire: "La prima donna ha", no? La prima donna amministratore delegato, la prima donna presidente del Consiglio. È quasi come se la cosa più importante fosse il genere e non il talento. E questo lo confermo, lo troviamo tantissimo nelle organizzazioni. Ci sono tante donne nelle organizzazioni, però le troviamo sempre o alle risorse umane, o al marketing, o alla comunicazione, middle management, team leader. Quindi, ehm, diciamo sempre, ehm, attività dove entra in gioco l'empatia. E poi, però, quando andiamo invece su, eh, altri, eh, altre dimensioni, in particolare parliamo di ruoli che hanno una responsabilità diretta del portafoglio, ecco che questi numeri dra- drasticamente calano. È come se ti dicessero: "Guarda, mhm, certe attività te le facciamo fare perché sei brava. Però quando c'è da parlare di denaro magari anche no". Insomma, siamo come dei ministri senza portafoglio. Eppure non è sempre stato così. Desidero portarvi con me a fare un viaggio a ritroso nel tempo. E per fare questo viaggio indietro, per parlare di una leadership completamente diversa, mi faccio accompagnare da Marija Gimbutas. Marija Gimbutas è un'antropologa, eh, lituana, muore nel 1994, e il suo lavoro è interessantissimo perché, ehm, analizza, eh, incisioni, manufatti, cioè tutto quello, eh, che riguarda manifestazioni di civiltà preindoeuropea. Ed emerge un dato molto interessante. Eh, intanto, eh, Marija Gimbutas stud-studia soprattutto queste, queste figure, no? Queste Veneri paleolitiche, che attenzione, non sono semplicemente le dee della fertilità. All'epoca rappresentavano veramente la ciclicità della vita e della morte. Erano società matrilineari, le società preindoeuropee, matrilineari con una forte attenzione alla cura, alla comunità, ehm, e una grande attenzione alla natura. Quindi se ci pensate sono un po' tutte le caratteristiche che stiamo disperatamente ricercando in questo momento. E poi cosa succede? Insomma, a cavallo del quinto millennio avanti Cristo, eh, arrivano le popolazioni Kurgan dalla Russia, sempre loro, e, mhm, sconvolgono completamente quello che è un ordine matrilineare della nostra civiltà preindoeuropea. E sono guerrieri, quindi una popolazione guerriera che, insomma, travolge, eh, il territorio europeo, eh, e impone una cultura androcratica al maschile, l'uso delle armi, l'uso dei cavalli, quindi- Spazza via millenni di culto della grande dea. Ora non è che dobbiamo guardare solo al passato, però a me piace pensare che un pezzo di questa leadership diversa, prende europea, è arrivata fino a noi ed è arrivata anche attraverso queste donne. E io penso alle pioniere dell'800 e quindi a queste donne che hanno investito tantissimo sulla formazione, sullo studio, sono le prime donne che hanno avuto accesso alle libere professioni. Per arrivare, ehm, fino a Betty Friedan, che è un illustre rappresentante della seconda ondata del femminismo americano, e personaggio incredibile. Betty Friedan nel 1963 pubblica La mistica della femminilità, dove, eh, critica e smonta completamente quello che è, no, lo schema marito, figli, casa. Ed è la prima ad aprire la strada un po al tema dell'autorealizzazione femminile. E badate, io dico autorealizzazione, non parlo di ribellione, non parlo, ehm, non parlo di cambiamento, è proprio la ricerca di una strada, eh, differente. E nel contempo, ehm, Betty Friedan, che è stata un personaggio, un antesignano di, di certe riflessioni, in realtà lancia anche la questione maschile. Non si può andare avanti come se la questione riguardasse solo le donne. C'è una nuova urgenza che riguarda gli uomini, e il loro modo di vedere se stessi e la società in cui vivono. Su questo siamo negli anni '60, Betty Friedan è stata profetica e su questo secondo me c'è da aprire un filone di discussione ancora molto ampio. Nella mia attività di coach incontro tutti i giorni donne manager, donne leader, ehm, e me ne viene in mente una in particolare, una, una mia cliente qui di Bologna, una donna straordinaria, preparatissima e che però, diciamo, viveva l'azienda in maniera molto conflittuale. Mhm, lavorava con uno schema di leadership forte, antico no, quindi era sempre la prima ad arrivare, l'ultima ad andare via. Controllava ogni dettaglio, era ossessionata dalla perfezione. Un giorno mi disse: "Guarda Daniela, se rallento penseranno che non ce la posso fare. Oppure penseranno che non sono all'altezza". Eh, però così non stava guidando l'azienda, stava combattendo contro una visione di leadership che la voleva assolutamente perfetta. E quando ha cambiato, ha iniziato a sostituire il controllo con la fiducia e l'iper performance con la delega, ecco che non è diventata una leader più debole, ma è diventata sicuramente una leader migliore. E allora, quali sono le caratteristiche di una leadership moderna? Secondo me sono queste: il mondo presente e futuro ha bisogno di leader maschili o femminili, eh, dotati di empatia, quindi che sappiano leggere le persone, che siano in grado di affrontare una grande complessità, no, di guidare una nave in tempesta attraverso capacità di analisi e sintesi, che abbiano un buon equilibrio emotivo e sappiano abbinare performance e umanità. Guardate, io i disastri più grossi li ho visti sempre sul fronte della stabilità emotiva. Io su questo apro un punto perché l'equilibrio emotivo è un fatto interiore ed è un lavoro quotidiano per tutti noi, ma in particolare per chi governa altri. E sicuramente il coaching su questo fa un grande lavoro di empowerment e di sviluppo. E quindi, per giungere alla conclusione, forse la domanda finale non riguarda soltanto le donne, ma riguarda tutti quanti noi, perché il tema non è far entrare le donne nel sistema. Cioè, il mondo di domani ha bisogno non di leader più forti, ma di leader più completi, più aperti. E quindi forse la vera sfida è trasformare il sistema affinché tutte le persone che ci sono dentro possano trovare la propria strada di autorealizzazione, a volte anche in maniera non convenzionale. Grazie.

Grazie Daniela, grazie a Daniela Reggiani. E come vi dicevo, eh, avrebbe affrontato la complessità e la complessità significa anche andare, eh, dentro, eh, la chiamo subito così, eh, siamo, siamo già pronti. Abbiamo con noi, ben arrivata, la vice sindaca di Bologna, Emily Marion Clancy. Ben arrivata. Prego. Abbiamo visto con Daniela Reggiani, eh, la complessità, le caratteristiche della leadership e io, ehm- Avevo già sentito i suoi altri interventi nel corso del roadshow e l'ho molto apprezzata per questa capacità di portare dentro quello che tiriamo fuori, no? Quello che poi siamo diventa anche fa parte dello stile di leadership. Eeeh, ma veniamo subito a noi. Intanto grazie per aver accettato il nostro invito. Io sono molto contenta di, di averla qua, eee, e con lei mi piacerebbe iniziare ragionando un po', eeeh, sul momento storico che stiamo vivendo, perché, eh, lei si occupa di, eh, di diritti, si occupa di, eh, di ambiente, di casa, in generale di diritti, eh, civili e sociali. Eh, viviamo un mo-in un momento storico in cui, eh, tutto questo a livello internazionale, il linguaggio sui diritti delle donne, sta subendo un po' una battuta d'arresto, no? Cioè è come se vivessimo una fase di reflusso dopo una grande accelerata. Eeeh, ecco, sta diventando più difficile, secondo lei, parlare di diritti, in particolare di diritti delle donne? Sta realmente diventando più difficile, eh, o è solo una narrazione? E perché proprio in questo momento bisogna continuare a farlo? E come, mi viene da dire, se c'è un cambiamento che va fatto.

Intanto no, grazie a voi dell'invito, è veramente un piacere essere qui e, e che ci sia una giornata dedicata a questo tema perché penso anch'io sia di grande attualità e che si, si debba dire con, con chiarezza che è una fase difficile per parlare di questi temi, perché in qualche modo dopo grande ondate di femminismi che si sono succeduti e che hanno sicuramente aperto la strada, conquistato diritti, in qualche modo effettivamente stiamo vivendo un po' una battuta d'arresto. Ci sono, ehm, c'è letteratura scientifica molto interessante quanto altrettanto inquietante che ci dice che per la prima volta i giovanissimi, la generazione in assoluto, eh, più giovane in termini di opinioni politiche, quindi davvero preadolescenti e adolescenti, per la prima volta, eh, sono leggermente meno progressisti, tendenzialmente più conservatori della generazione che l'ha preceduta. E questo non è mai successo, no, nella storia. Tendenzialmente ogni generazione è leggermente più aperta, leggermente più progressista, eh, della precedente. Ehm, e questo è anche perché si è creato un clima, eh, molto, mh, utilizzato nel linguaggio anche, veicolato con vero e proprio discorso d'odio e comunque con un clima di vetriolo nel discorso pubblico che in qualche modo è come se avesse polarizzato questo tema, cioè porsi a tutela dei diritti umani e, eh, della, diciamo, valorizzazione delle differenze, non del contrasto, della discriminazione, sembra essere diventata una cosa di parte a cui reagire, no? Quindi in qualche modo a un certo punto della storia è diventato senso comune che i generi dovessero avere un'eguaglianza di fatto e si dovesse lottare per l'equità. E invece adesso anche solo dire qualcosa del genere o dire che ogni persona ha la stessa dignità, no, frasi che davvero in qualche modo hanno anche, eh, creato il costrutto sociale, le costituzioni di tanti dei Paesi da cui, da cui proveniamo, ora viene messo in discussione. Lo stesso dibattito che abbiamo visto quest'estate sul woke in qualche modo ci, ci racconta questo, come anche questa parola sia diventata demonizzata quando la sua genesi era proprio un essere attenti, essere consapevoli, avere consapevolezza delle discriminazioni razziali, in quel caso che, che subiva la comunità afroamericana.

Sì, un po' la sensazione poi, eh, di alcuni era, eh: c'è stata questa ondata, adesso c'è questa ondata di ritorno, questo reflusso, ma magari setacciando, penso anche alle, ehm, alle politiche aziendali, no, su questi temi. Setacciando resterà a galla veramente la sostanza, mentre tutto quello che era solo forma, eeeh, andrà via. Però ecco, questo forse mi sembra un po' ottimista in questo momento. Lei che ne pensa?

No, io penso che ci sia effettivamente un vero e proprio attacco alla, alla, ad alcuni diritti civili, ma anche poi sociali di fondo in atto, in maniera anche non nascosta, non, non velata, e che le conquiste che ci sono state ora stanno venendo palesemente messe in discussione, no? Pensiamo anche a tante leggi, eh, che sono state conquistate nel nostro Paese, dal diritto, eh, alla interruzione volontaria di gravidanza, a tanteee, tante leggi anche sulla rappresentanza femminile, che adesso, no, di nuovo viene quasi presa in giro, questo tema del femminile viene, eh, veramente minimizzato, anche quando se ne parla nel lessico, no? A me tante volte è capitato di venir presa in giro, eh, in alcuni dibattiti, soprattutto da destra, chiaramente quando magari semplicemente mi pre-mi presentavo come vice sindaca, come se questo tema della desinenza fosse qualcosa di poco conto, di non importante. Ma il linguaggio costruisce l'immaginario. Se una bambina sente fin da piccola che una professione può essere ricoperta come naturale che sia da entrambi i generi, avrà nel suo immaginario che quella è una professione a cui può accedere, no? Quindi davvero non stiamo parlando di cose di piccola portata. Esattamente come piano piano si sono conquistate anche alcune professioni. I concorsi pubblici negli anni '60, cioè, ci son voluti dei ricorsi perché fossero aperti anche al genere femminile nonostante ci fosse già teoricamente un'equità di fondo, no? Quindi davvero non sono battaglie di poco conto, eppure vengono costantemente minimizzate in questo senso.

Sì, e quella sul linguaggio poi mi tocca particolarmente per deformazione professionale. Mentre parlava mi veniva in mente di, eh, numerose professioniste che mi è capitato di intervistare, eh, una in particolare che mi disse: "Io, come? Mi vuole chiamare avvocata? Io ho studiato tanto per diventare avvocato e lei adesso mi vuole chiamare avvocata". E, e questo significa proprio, no, quel cambiamento culturale necessario, ancora, mh, necessario che, che manca. Ehm, parlando di leadership femminile, ecco, nella sua esperienza quali sono gli ostacoli concreti, eh, a cui le donne vanno incontro nel momento in cui, eh, puntano a, a essere leader, puntano a una leadership?

Principalmente due: il, il primo sicuramente la, la grossa disparità nella distribuzione dei carichi di lavoro pago-pagato e non pagato, lavoro di cura, eh conciliazione che però nei fatti spesso significa che la donna per conciliare deve farsi carico appunto sia del lavoro che del lavoro non pagato in maniera davvero sproporzionata rispetto magari appunto a, a un uomo, a un collega o a un partner. Ma devo dire c'è anche un tema di giudizio che le donne affrontano, e lo dico da relativamente ancora giovane donna, eh in politica le gio- le giovani donne ancora di più. Nel senso che comunque quando un uomo è assertivo, eh allora è autorevole, sta esercitando la sua leadership. Quando lo fa una donna subito è dispotica o è autoritaria, no? Esattamente magari la stessa situazione. A me è capitato tante volte, qui vedo Irene Priolo, che peraltro eh saluto, insomma sorrido perché sicuramente avrà condiviso prima di me queste, queste situazioni, ma tante volte da appena eletta in questo ruolo da vice sindaca con deleghe magari importanti, mi è capitato di essere a dei tavoli con tanti funzionari, con tanti dirigenti e, e io subito, ai tempi avevo trent'anni, ora ne ho trentacinque, ero la, la battuta del: "Ma potresti essere mia figlia, ma sei una ragazzina, adesso ci dici cosa fa..." Cioè questo tipo di cultura e di lessico comunque lo vivono di più le giovani donne. Io sono abbastanza certa che il mio collega eh sindaco Matteo Lepore quando è stato assessore a trent'anni non abbia ricevuto lo stesso tipo di, di situazione, no? Uno deve in qualche modo subito affrontare un determinato giudizio che è onnicomprensivo, da come si pronuncia una frase a come ci si veste, al fatto che la gioventù sia inesperienza, anche se magari, come nel mio caso, ero stata la persona più votata in città. Ma prima c'è il blocco dell'essere una giovane donna.

Sì, sì, che non è-- in quel caso non diventa un più, no? "Va' che brava", ma diventa un meno e diventa motivo di, di critica o di ironia addirittura. Ehm, torna il tema del lavoro di cura, eh come ostacolo fondamentale al, eh alla possibilità di crescita delle donne. Ecco, dal suo punto di vista sicuramente contano le politiche aziendali delle imprese da questo, mmm in questo contesto anche per il cambiamento culturale. Un'amministrazione locale che cosa può fare con-concretamente?

Mah è interessante questo perché davvero abbiamo visto anche con il bilancio di genere come anche in un'amministrazione pubblica dove nominalmente gli stipendi sono identici, giustamente no? Seguono le normative, comunque noi avevamo una disparità di salario nell'analisi dei-- proprio delle nostre politiche sui nostri dipendenti perché comunque le, le donne prendevano circa il 10% in meno. Uno dice: "Come è possibile? Nominalmente hanno lo stesso stipendio". Eppure chiaramente facevano più ricorso a part-time oppure ore di permesso, no? Tutta una serie di casistica per lavoro di cura e prendersi appunto in carico tutta, tutta la situazione familiare anche di persone con disabilità, no? Tante, tante situazioni sociali, non solamente la, la cura dei figli, però comunque ricade sulle donne. Quindi cercare di favorire invece progressioni anche eh verso no, mmm figure e posizioni più apicali delle donne tenendo a mente questo, questo fatto è importante perché se no davvero vediamo che i vertici molto spesso comunque sono uomini, anche in aziende dove magari ci sono più dipendenti eh donne. Poi chiaramente servono anche a livello nazionale alcune norme, anche all'inizio forzando. All'inizio forzare la doppia preferenza di genere è stata una forzatura, però ha portato più donne in politica. Adesso ci sembra più naturale, anche se abbiamo timori diciamo sul prossimo Parlamento visto il dibattito che si sta facendo sulla legge elettorale. Dovrebbe essere lo stesso anche col congedo di paternità. Cioè i paesi che hanno forzato un pari congedo che dovevano prendersi entrambi i genitori hanno effettivamente una cultura anche della genitorialità completamente diversa da quella che abbiamo proprio culturalmente nel nostro Paese.

Le chiedo un flash finale: se dovesse dare un consiglio a una ragazza che si affaccia oggi a un ruolo di eh di leadership, quale sarebbe?

Sicuramente è complesso, ma rifuggire la logica che è più tradizionalmente maschilista, che però è stata portata avanti anche da tante donne in qualche modo, della competizione, del cercare di preva-prevaricare, no? Questo è il male alla radice di una società patriarcale ed è in tante dinamiche, no? Gli ecologi ci dicono che è la stessa dinamica che lega eh il, il rapporto di predominio che ha avuto l'uomo sulla natura, come nel sistema capitalistico l'uomo sull'estrazione del lavoro e del, e, e del capitale, lo stesso è nella violenza di genere di un genere sull'altro. Questa ottica è quella che proprio innuce la radice del patriarcato e noi dobbiamo combatterla. Come farlo? Creando dei modelli di leadership collettivi, cercando di creare alleanze. Le donne devono cercare altre donne alleate, cercare insieme di fortificarsi, di anche mostrare vulnerabilità quando serve, sapendo che ci si può essere, si può essere in uno spazio sicuro, no? Anche noi donne quando siamo in una riunione, anche in posizioni magari apicali, notiamo che tutti rimangono in silenzio, dobbiamo invece incoraggiare quella cultura dove ci si può esprimere e da quella espressione arriva anche l'idea innovativa. Non bisogna avere paura magari di esprimersi se si è un junior in una professione perché no, c'è una piramide verticistica che prevede che solo l'ultimo strato possa in qualche modo dire la propria opinione. Favorire proprio la cultura anche dell'errore, della condivisione, della collaborazione è molto faticoso, ha bisogno di più tempo rispetto alla, alla classica leadership diciamo dello sbattere il pugno sul tavolo ed esercitare autorità al posto di autorevolezza, però sul lungo periodo ha risultati molto più tangibili.

Grazie, grazie. Ringraziamo la vicesindaca di Bologna Emily Marian Clensi per essere stata con noi. Grazie. Andiamo alla seconda tavola rotonda prevista per oggi. Il titolo è: imprese sostenibili, innovazione responsabile. Invito a ris-- a salire sul palco Maria Grazia Benassi, professoressa ordinaria di psicometria all'Università di Bologna. Insieme a lei Elin Flaiger, co-founder e CEO di Tinental. Benvenuta. Prego, sì. Adesso ci sistemiamo coi microfoni. Francesca Negrello, senior technician dell'Istituto Italiano di Tecnologia e lab manager del Joint Lab di Bergamo. Benvenuta. Lara Oliveti, co-fondatrice e CEO di MelaZeta. Ben arrivata. E Sabrina Selmi, executive coach, consulente di sviluppo organizzativo. Benvenuta. Tavola rotonda super ricca, super interessante. E vorrei partire, appunto, è il tema che si lega un po' a quello che dicevamo prima, no? Leadership femminile e sostenibilità, ma vediamo come declinarlo, come ci dicevamo, al di fuori, eh, degli stereotipi. Negli ultimi anni non possiamo-- abbiamo iniziato a parlare di innovazione in una maniera preponderante, fortissima e imprescindibile, perché il mondo si sta, eh, rivoluzionando, eh, ehm, e vogliamo ragionare su cosa significa innovare in maniera responsabile. Inizierei con, eh, Francesca, eh, Negrello. Eh, al Joint Lab voi, ehm, lavorate ogni giorno con aziende che, eh, introducono robotica e-e intelligenza artificiale. Eh, che cosa avete visto cambiare davvero in concreto, non solo in teoria, non solo i cambiamenti? Che cosa sta succedendo?

Intanto grazie della domanda, grazie dell'invito. Ehm, introduco brevemente questa esperienza del Joint Lab, che nasce dall'incontro con della vocazione, diciamo, di Istituto Italiano di Tecnologia a fare ricerca, ma soprattutto a portarla e valutare l'impatto che può avere nel mondo reale con quello che è l'ecosistema bergamasco, un ecosistema territoriale simile a quello che avete già citato sul territorio, dove appunto, mmm, la domanda a cui lavoriamo quotidianamente è come la robotica e l'intelligenza artificiale possano, eh, incidere e trasformare quelli che sono i processi del lavoro. Mh, rispetto a quella che è il momento di rivoluzione che tutti conosciamo, dove l'AI ha impattato in maniera molto forte su quello che è il lavoro più intellettuale, quello di cui oggi le aziende hanno veramente fame e che è anche la sfida poi che ci portano, è capire come possiamo incidere su quei lavori manuali, i famosi colletti blu. Eh, prima mi è piaciuta la provocazione, no? Per loro non è possibile fare smart working. Quindi cosa vuol dire incidere su questo lavoro dove è veramente importante la capacità pratica, dove storicamente, eh, un'idea di fatica, di sforzo fisico, anche di rischio, ha inciso forse anche nel creare determinati, eh, preconcetti, mh, dove oggi c'è un passaggio culturale, quindi, eh, ovviamente c'è anche un passaggio sociale, quindi, eh, bisogna trasformare questo lavoro, renderlo più inclusivo. Ehm, c'è cambiata anche la percezione del lavoro, per cui c'è una richiesta di un lavoro, di una qualità del lavoro più alta, quindi, eh, di maggiore sicurezza, di, ehm, lavori che siano più appetibili. E questo è proprio il tema che ci portano le aziende, che è interessante guardare, che non riguarda solo le grandi, coinvolge tutti, la grande, la piccola, la media. E l'altro aspetto molto interessante è che non s- non si limita al manifatturiero, ma dialoghiamo con aziende di vari settori, eh, dove veramente questa domanda coinvolge tutti, quindi il manifatturiero, ma anche il settore delle costruzioni piuttosto che il settore dell'agricoltura, che forse su-- agli occhi di tutti sono un po' meno tecnologici, forse, del manifatturiero.

Quindi assolutamente trasversale per-- come, come impatto insomma. Ehm, invece con Elin Flaiger, eh, che è co-founder e CEO di Tinental. Tinental, per chi non la conoscesse, ma la conoscerete, è una startup di climate tech che aiuta le industrie a ridurre i consumi energetici con l'intelligenza artificiale pluripremiata. Ecco, eh, la vostra è stata una scommessa, eh, quella di unire sostenibilità a redditività, una scommessa che è stata, eh, vinta. È stata una scelta di visione più legata alla visione futura, una scelta di mercato? Cosa vi ha guidato? E-e da dove si deve partire perché queste due strade vadano insieme? Perché molto spesso vengono ragionate, no, come due, eh, due mondi quasi opposti, cosa che non è.

Sì, noi, diciamo, abbiamo voluto creare Tinental, mmm, con una visione più pragmatica, di cosa vuol dire essere green, no? Ci siamo resi conti, eh, perché sia io e il mio co-founder veniamo dal mondo industriale, cioè quindi noi lavoravamo entrambi in un'azienda che faceva la manutenzione presso terzi, e ci siamo resi conti che, eeeh, diventare green ha fondamentalmente due freni, no? La prima è economica. È molto bello dire facciamo pannelli fotovoltaici, facciamo pale eoliche, eccetera. Ma nessun Paese, nessun Paese al mondo ha la ricchezza sufficiente per poter diventare davvero green, cioè emissioni zero, no? Questo non è possibile perché è tecnologia che costa. La seconda cosa che ci siamo reali-realizzati è che la gente per natura non vuole cambiare. E quindi siccome che non vogliamo mai cambiare, se tu proponi anche la cosa più meravigliosa del mondo, e io sento tante idee quando vado in giro in startup, no? Riusiamo i vestiti, non compriamo più nuovi vestiti, giù Temu, cioè perfetto. Però si scontra poi con la realtà delle questioni. E da lì è nato Tinental, che Tinental dice: "Come possiamo cambiare lo status quo, cioè senza cambiare i macchinari?" E questo siamo riusciti a fare con un'intelligenza artificiale dove andiamo a, diciamo, agire direttamente sulle macchine, cioè viene applicato sulle macchine industriali e senza farlo tanto lunga, una volta applicata cambiamo il set point di lavoro in modo dinamico e le aziende risparmiano energie fino a un 60% in meno di energia con lo stesso identico output produttivo. Quindi è un modo per-- che sconvolge l'economia dell'azienda, perché ricordiamoci che il 70% del costo dell'energia va in quelle macchine lì. E quindi è un modo per coniugare sia un fabbisogno di essere più competitivi nel mondo, perché in Europa paghiamo l'energia molto di più degli altri, soprattutto in Italia, e quindi noi dobbiamo fare concorrenza con i paesi dell'Est oppure i paesi del Sud America. Ma è molto difficile con un fardello dove l'energia costa molto di più. Quindi abbiamo cercato di unire entrambe le cose e devo dire che è stata una scommessa eh vinta. Aggiungo solo un piccolo dettaglio al femminile che è questo qui: il 95% dei CEO di aziende Deep Tech AI, 95% sono uomini, no? E quindi questo già uno. Con tutti gli startup del mondo, quindi non solo Deep Tech, ma anche quello più al femminile, diciamo, la cura del persona, education, tutte queste cose qui, meno del 3% dei fondi vanno aziende guidate da donne. Quindi la scommessa per Tinental è stata doppia, sia quello di essere diversi, avere un modo più pragmatico, ma anche nella nostra scelta che si poteva fare questa cosa qui anche con un leadership femminile. E anche lì sono molto fiera di dire che noi abbiamo fatto uno dei round più grandi del nostro settore, che è un round seed di 4 milioni di dollari da un investitore statunitense. Però abbiamo dovuto uscire dall'Italia per trovarlo.

Ecco, e questo forse è un elemento che ci può far riflettere e da cui dobbiamo trarre spunto. Grazie mille per questa esperienza che ci porta. Eh, innovazione quindi che si sposa con sostenibilità e che si sposa con scommessa e che tiene d'occhio la redditività come, come, come primo punto, mi viene da dire, non certo come un fattore accessorio. Innovare scommettendo è stata anche la sfida di ImeLAzeta, eh Lara Uliveti. Nel 2000 l'idea che il gioco potesse essere utilizzato, eh potesse-- in maniera seria per le imprese era ancora un'idea lontana. Oggi di gamification si parla molto di più, ehm però da dove nasce, da dove è nata eh questa idea per voi?

Buon pomeriggio a tutti. Eh grazie, sì, effettivamente parlare di fine anni '90 e di pensare di interpretare le tecnologie come uno strumento di coinvolgimento è stata un'idea effettivamente un po' azzardata agli inizi e molto pionieristica. Nasceva un po' dal fatto che ehm il web, che in quel momento era la tecnologia di innovazione, era sicuramente efficiente, efficace, ma non coinvolgente. Di conseguenza, ehm i primi, i primi nostri clienti, le prime idee, è stato quello di rivolgerci al mondo della, della didattica e poi del training, quindi di utilizzare gli strumenti online gamificati per ehm aumentare, incentivare quello che poteva essere la formazione. Poi da lì siamo passati appunto al marketing, alle promozioni, al mondo dell'health care, del patrimonio culturale e del social impact, perché adesso, oggi tanti giochi anche vengono sfruttati per avvicinare su tematiche eh sociali. Ehm però devo dire che l'idea è nata anche grazie alla nostra multidisciplinarità. Già in tempi così, in tempi non sospetti, casualmente avevamo un team in epoca pre-startup, perché stiamo parlando di un periodo fine anni '90 in cui comunque l'idea di fare una, un'azienda era ancora in modo molto tradizionale, quindi senza finanziamenti, senza round, senza... Però è stato un po' un incontro di, di discipline particolari. Io sono una filosofa, la mia socia è una matematica, quindi noi siamo una società al 100% femminile. E poi avevamo i creativi, gli illustratori, gli animatori e tutto-- dalla, da questa unione di passioni è nata un po' l'idea del nostro prodotto. Però devo dire che è anche quello che ci ha permesso di tenere eh ferma la, la barra in questi anni e di continuare a perorare questa nostra idea di, di, di, questo nostro focus, nostra missione aziendale, molto spinta dalla nostra passione. Eh perché poi i ragazzi e le ragazze che lavorano con, con noi da, da anni, eh noi siamo a Modena, ehm il fatto di poter avere a Modena e poter lavorare su quello che erano le loro passioni primarie, proprio i videogiochi, animazioni, cartoni animati, illustrazione, di poter utilizzare quelli per fare altro, per dare un servizio ad aziende, istituzioni, è stata una forza veramente incredibile che ci ha sostenuto in tutti questi anni.

Grazie. Ehm... Innovazione quindi come parola d'ordine. E, e mi viene da chiedere a Sabrina Selmi: ehm quando un'azienda innova, eh mette in atto un cambiamento, ma molto spesso i modelli decisionali, soprattutto interni, eh non cambiano così tanto velocemente. Si crea una contraddizione. Lei cosa vede, vede accadere?

Confermo, è assolutamente una delle contraddizioni che incontro maggiormente quando lavoro con le aziende. Eh cosa vuol dire? Oggi eh le aziende per semplice sopravvivenza hanno bisogno di avere al loro interno una serie di competenze che magari in passato non venivano neanche così ricercate. Quindi per esempio l'autonomia, la velocità, eh la proattività. Non c'è imprenditore che non mi dica che vorrebbe eh le proprie persone più proattive, eh che sperimentassero di più, che andassero oltre. Il problema qual è? Che si crea un corto circuito. Perché? Perché noi vogliamo eh comportamenti nuovi in modelli vecchi. Noi abbiamo ancora dei modelli decisionali, organizzativi e gerarchici che a-- non rispecchiano assolutamente le necessità del presente. Per fare degli esempi: ehm vogliamo persone autonome e poi non c'è manager con cui io lavori che non abbia effettivamente un problema di delega. Le aziende non sanno delegare. Anche chi è convinto di delegare, in realtà non delega. Perché se mi dici: vorrei una persona uguale a me per poter delegare, è ovvio che c'è un problema. Oppure eh vogliamo velocità e poi magari, sempre relativo alla delega, servono tre autorizzazioni per prendere una decisione. Ehm quindi insomma, il problema è anche un po', a mio parere, eh dei manager tecnici. Cosa vuol dire? Noi in tutta la prima parte della nostra carriera cresciamo perché siamo molto bravi in quello che facciamo, abbiamo grandi competenze, siamo più bravi degli altri a risolvere i problemi. Poi succede che ehm arriviamo in un ruolo di leadership e c'è un corto circuito nuovamente, quindi non facciamo quello switch che ci permette di fare un passaggio e che ci fa diventare in realtà facilitatori nei confronti del nostro team o della nostra azienda, ehm nell'assimilare comportamenti ehm e nuove competenze di adattabilità, che secondo me è la parola chiave del futuro in assoluto, ehm e di maggiore autonomia. Io leggevo un articolo qualche giorno fa, mi sono segnata giusto una frase perché è emblematica. Eh il 31 agosto scorso una Big Four, la sede americana ovviamente, ha annunciato che ha messo da parte 100 milioni di dollari in bonus per l'anno in corso per chi dimostra giudizio, capacità di adattarsi e di inventare qualcosa che il software non inventa da solo. Quindi questo per dire che sono effettivamente competenze assolutamente necessarie, ma c'è bisogno che ci sia un'evoluzione culturale, organizzativa, decisionale e gerarchica all'interno delle aziende.

Grazie, chiarissimo. E chiaramente il lavoro dall'interno è, è parecchio da fare da questo punto di vista. Ehm restando all'interno dell'azienda, con la professoressa Benassi volevo-- eh lei professoressa applica modelli s-statistici e di machine learning allo studio delle persone e delle organizzazioni. Quindi è, è possibile misurare il cambiamento, la disponibilità di cambiamento delle organizzazioni oppure è solo, diciamo, un'idea che è concretamente realizzabile?

Grazie per la domanda e grazie per l'invito e per l'opportunità di parlare della, della misura che poi è il mio pane quotidiano essendo psicometrista. Quindi io sono mhm praticamente un po' strana tra, fra le persone che si occupano di psicologia, perché è proprio quella branca della psicologia che si occupa di misura, di modelli statistici e anche di ehm creare strumenti nuovi e validarli. Quindi è quella parte diciamo più legata appunto anche all'intelligenza artificiale. Ehm in questo appunto dico assolutamente che è possibile ehm misurare appunto l'efficienza e appunto l'impatto delle nuove tecnologie nell'ambito aziendale e ci sono tantissimi, sempre di più, questionari, strumenti per fare queste misure. È chiaro che all'interno di un contesto che è in continua evoluzione diventa difficile capire qual è l'obiettivo della misurazione. E quindi troviamo anche in letteratura delle misurazioni che spazzano da appunto quello che è il miglioramento della capacità organizzativa attraverso le nuove tecnologie, oppure viceversa, c'è una sorta di polarizzazione, quanto le nuove tecnologie vanno invece a eh diciamo mmm eh rompere quegli schemi anche in senso negativo e creare stress, creare ansia. E quindi gli strumenti che si stanno sviluppando vanno in entrambe le direzioni, vanno sia in una direzione che cerca di capire appunto l'efficacia e appunto quanto è possibile sfruttare tutte le potenzialità di queste nuove tecnologze-- tecnologie all'interno delle aziende, all'interno delle organizzazioni. Allo stesso tempo, per quel che riguarda invece più l'ambito dei limiti e, e delle, diciamo così, difficoltà, invece si va nella direzione soprattutto più eh individuale, no? Si capisce che l'impatto negativo lo, lo andiamo a misurare soprattutto

Nelle persone, quindi cercare di quantificare appunto come a-può aumentare lo stress, può aumentare la difficoltà o l'ansia nella prestazione, perché è chiaro che attraverso le nuove tecnologie abbiamo maggiori possibilità ma anche maggiori richieste e quindi non tutti si sentono allo stesso modo di fronte a delle nuove sfide.

E certo, questo sicuramente è un, è un passaggio importante da gestire in una fase di cambiamento così vio-violenta, mi viene, mi è venuto proprio da dire, come quella che stiamo vivendo. E forse sì, vedo dei sì, eeeh, decisi. E forse su questa fase un po' mi vorrei concentrare, eh, con voi per capire meglio che cosa sta succedendo, eh, da, da chi lo vive in prima persona e da chi lo guarda, lo interpreta e, e lo legge. Ehm, a Francesca Negrello, eh, comincerei da lei, eh, perché nei contesti che seguite, appunto, eh, chiaramente intelligenza artificiale e robotica stanno intervenendo, eeeh, da anni ormai in maniera sempre più decisa e con un'accelerata fortissima, no, che stiamo vedendo adesso. Ehm, il lavoro, la domanda che ci, ci si fa continuamente, eh, si sta trasformando oppure viene sostituito?

Allora, io farei qualche esempio, così credo che poi a questa ris-- a questa domanda possiamo provare a rispondere anche tutti assieme. Eh, riprenderei proprio quello che era il tema di prima. Lo stiamo studiando tanto nell'ambito del, appunto, del manifatturiero, nella manutenzione di impianti produttivi, dove, diciamo, spesso e volentieri possono esserci delle situazioni anche di rischio. Ecco, in queste attività poter, eh, mandare, diciamo, mentre oggi devo mandare il mio tecnico fisicamente anche, diciamo, nei ambienti che possono essere poco accessibili oppure devo avere de-de, diciamo delle problematiche, dei rischi anche per la salute, poter avere a disposizione un robot che può avere delle capacità simili a quelle dell'uomo, può abilitare quello che prima appunto veniva chiamato lo smart working di chi ha ruoli operativi, perché può diventare un corpo, che noi chiamiamo avatar della persona, un avatar fisico, che mi permette di agire a distanza. Questo lo stiamo studiando come applicarlo appunto nei contesti di manutenzione, dove, eh, poi posso sfruttare la capacità anche del robot di apprendere in modo tale che laddove mi serve l'esperienza dell'operatore, eeeh, ha-- posso dargli il controllo totale della piattaforma, mentre invece se si parla di attività ripetitive o già codificate, posso delegare e quindi in qualche modo anche ridurre anche proprio quella fatica fisica di cui si parlava prima. Chiaramente, eh, la domanda grande è: come questo poi impatta su chi deve usare questi strumenti? Mh, come-- e, e questo è anche un aspetto del come, ehm, andiamo a disegnare quelle che possono essere le interfacce con cui l'operatore usa, eh, un determinato strumento. Mh, tendenzialmente noi cerchiamo di affrontarle in modo tale da non stravolgere i, le competenze, non stravolgere, eh, quello che sono le, le buone pratiche e l'esperienza della persona che deve usare il sistema. Questo è un ambito nel manifatturiero, ma si può portare in maniera simile nell'ambito delle costruzioni, dove posso pensare che diventano robot anche macchinari che non siamo abituati a guardare in questo senso. Pensate, appunto, nel settore delle costruzioni, i grandi scavatori piuttosto che, eh, delle gru, dei sistemi di sollevamento. Anche in questo ambito credo che possa essere chiaro a tutti il beneficio del poter remotizzare un'attività, quindi porto fuori la persona da un ambiente che ha dei suoi rischi intrinseci e posso pensare di aggiungere intelligenza a questi macchinari, eh, che vuol dire per esempio poter tarare la, il supporto che l'intelligenza a bordo macchina offre all'operatore sulla base della sua esperienza e quindi magari aiutarlo introducendo de-dei meccanismi di pianificazione autonoma, per esempio, a prevenire, ehm, dei rischi quando muovo macchinari che hanno capacità di sollevamento di tonnellate, eh, che possono portare rischi a tutto il, il contesto. Un altro esempio che, diciamo, mi piace molto e che penso che sia anche vicino a questo territorio è, eh, nell'ambito agricolo, dove, ehm, di nuovo esiste una meccanizzazione del lavoro, ehm, ma paradossalmente, eh, manca una raccolta di dati puntuale legata proprio a-allo stato e l'evoluzione della, ehm, delle coltivazioni. Penso, mmm, un esempio può essere anche quello della vite, dove appunto nel-nell'arco del-dell'anno io devo curare quella che è la mia produzione, eh, però basandomi molto, diciamo, su quando intervenire, quando fare un trattamento, sulla base dell'esperienza. Eh, invece una piattaforma robotica può diventare uno strumento che ogni giorno, un po' come iniziano ad esserci nelle nostre case le aspirapolveri robotiche, che ogni giorno si prendono cura di percorrere la casa. Nel caso della vigna potrei avere un robot che quotidianamente mappa la vigna e mi raccoglie dei dati fondamentali che diventano uno strumento sulla base del quale, eh, posso prendere delle decisioni e quindi decidere se intervenire local-localmente, eh, perché magari appunto una pianta può avere necessità diverse dalla pianta a fianco, e andare veramente a dosare, per esempio, un trattamento dove serve, quando serve, nella quantità che serve, eh, andando poi ad avere un impatto, eh, anche su, appunto, le risorse che impiego e poi sulla qualità del lavoro delle persone.

E quindi un'attenzione, mi viene da dire, alle persone rispetto al lavoratore, alle lavora- alla lavoratrice rispetto al cambiamento tecnologico, quindi quello che, eh comporta, e che dicevamo anche un po' prima, no? L'attenzione anche al singolo, alle sue competenze, affinché l'innovazione, il cambiamento, non sia solo fattore stressante, ma diventi anche una parte più fluida della crescita dell'azienda. Ehm, Lara Oliveti, eh, la, la vedevo particolarmente toccata da questo, da questo tema. Che, che succede in questo momento, eh nella sua azienda con, con questa rivoluzione in atto?

Allora, noi facciamo parte delle industrie culturali e creative. Noi siamo una base di sviluppatori, più, più creativi. Siamo quelli che fino adesso praticamente sono stati l'avanguardia del, del digitale. Noi abbiamo sempre anticipato e sfruttato al massimo tutte quelle che sono le tecnologie digitali, quindi dal web al mobile, realtà immersive, alle varie piattaforme. Ehm, e anticipare sempre un po' anche l'ut-- utilizzo di queste tecnologie è stata anche proprio la forza di, di, nostra, ma del nostro settore. Perché se si pensa, ad esempio, il mondo proprio del video gaming, eh, rappre-rappresenta da anni una, una frontiera delle tecnologie. Ehm, e adesso è diverso. È diverso sicuramente perché, come avrete notato, in particolare l'AI ha avuto come primo ambito di applicazione proprio questo tipo di settore. Si viene applicata al coding, a realizzare immagini, illustrazioni 3D, 2D. Ehm, considerando che il nostro sono considerate opere dell'ingegno. E in questo momento il mio team comincia ad avere qualche, qualche problema, qualche titubanza, qualche problema di identità: ma dove andrò a finire io con le mie competenze? Perché, eh, se quello che io facevo con la mia, mia originalità, col mio lavoro, con anche a livello proprio di coding, stiamo parlando, ehm, in tot tempo, con la mia esperienza, adesso viene fatto dalle AI uguale, in alcuni casi meglio, in pochissimo tempo, dove andrà a finire la mia professionalità? È ovvio che è un'applicazione alla physical AI, come si dice, quindi al mondo della robotica, sicuramente una frontiera pazzesca nelle quali sicuramente anche tutte le persone che hanno questa esperienza come la nostra, totalmente digital, ora pian pianino si stanno avvicinando perché è proprio importante portare anche il nostro know how questo tipo di, di attività. Però è sicuramente un momento delicato, ma è delicato in particolare per, ehm, lo dico per tutti i junior che approdano a questo tipo di lavoro, perché se mentre noi, o la parte del mio team che ha tanti anni di esperienza, almeno porta la sua esperienza nell'interpretazione e nell'utilizzo e gestisce l'AI in questo senso, e, ehm, le figure junior non-- è come se non avessero il tempo di crearsela questa esperienza, lo spazio e il tempo di crearsela. E questo io lo vedo un elemento assolutamente molto, molto critico. Quello che stiamo facendo noi è, eh, dare maggiore, eh, spazio alla, come dicevo prima, alla multidisciplinarietà, che è un po' una risorsa, alla relazione, al confronto. Eh, noi ovviamente abbiamo sfruttato tantissimo lo smart working, per la natura del nostro lavoro e quindi per poter bilanciare casa e lavoro, eh, come si diceva prima, sostenibilità ambientale. Però in questo momento, eh, stiamo comunque richiedendo al, al nostro team tanti momenti di confronto umano, per, di, proprio, ne an-- non interfacciati da un mode- da un monitor, perché è il momento in cui bisogna dare più spazio alla, alla relazione, al confronto per differenziarsi, per dare un valore diverso da quello che non può dare l'AI. Ma non è una gara tra noi e l'AI. Noi l'AI la sfruttiamo, ovviamente, e tutti i giorni pensiamo come sfruttarla, come, come poterla applicare. Però, il motivare le persone e dargli una prospettiva sta diventando molto complicata in un'attività come la nostra, che sono le industrie culturali e creative.

Grazie, molto interessante, molto stimolante questo sguardo perché apre, eh, proprio alle difficoltà della leadership, no? In que- in questo momento. Difficoltà di governare un cambiamento, come dicevamo, eh, così profondo e, e ci ha illustrato qualche strada, quelle, quelle che state provando a mettere in atto e mi viene da dire che continuano a mettere al centro la persona, quindi, eh, la sua crescita professionale, la motivazione, ehm, e la, eh, ricerca di una strada insieme all'innovazione tecnologica. Ehm, Elin Flaiger, lei è sia founder che leader. Ecco, vorrei, ehm, chiedere a lei come sta affrontando questa fase come leader e come si trova poi in questo doppio ruolo, cioè cosa cambia rispetto a una leadership tradizionale.

Sola? Niente.

Come si sente, eh, nel leadership?

Allora, eh, la nostra situazione è leggermente diversa, perché noi creiamo AI. Cioè noi siamo una dei pochissime aziende al mondo che, che ha anche quattro brevetti su AI. Quindi noi ci troviamo dall'altra parte del tavolo, di quelle che creano, non che siamo Sam Altman, eccetera, eccetera, però nel nostro piccolo, eh, noi siamo quelli che crea. Ehm... Come ci si trova? Si trova difficile trovare talenti. Questo è un tema in Italia che è molto molto sottovalutato, perché le persone più talentuose sono molto sedotte dai soldi. Quello che trovo io dei giovani che, che manca a molti è la passione della scoperta, no? Io dico sempre ai giovani quando, quando escono dall'università non dovresti inseguire il posto fisso, eh i duecento euro in più al mese. Io quando io faccio il, i colloqui con le persone che vogliono venire a lavorare con noi, la prima domanda che io faccio alle persone che io faccio il colloquio: cosa vuoi fare tu per cambiare il mondo? No? E li spiazza tutti perché sono abituati a parlare di quante ferie ho, quanti giorni di smart working ho, cioè tutte queste cose qui. Io cerco sempre di, di, di portarli là. Questo scarta, e devo essere proprio sincera al 100%, l'80% dei candidati. E questo io trovo che sia una mancanza che abbiamo in Italia. Siamo molto disillusi, siamo molto ancora nel, nel posto fisso, i soldi fissi, queste cose qui. Ehm detto ciò, io sono molto fortunata perché io trovo ancora di questo tipo di persone. Abbiamo poi anche un occhio molto aperto, cioè non solo abbiamo, nonostante che lavoriamo in un settore non, non tanto femminile, abbiamo 30% che sono donne, che per un'azienda che lavora in AI è tanta roba. Però abbiamo anche con noi gente che, che, che è venuta dall'Africa, abbiamo due iraniani, no? Cerchiamo di essere-- abbiamo due indiani, eh cerchiamo di essere molto culturali e trovo che sia una ricchezza, perché soprattutto, per esempio, il ragazzo che è venuto dall'Iran ha un entusiasmo che, che noi ci siamo dimenticati, no? Io lo trovo molto un po' come i calciatori. Perché i migliori calciatori vengono dai paesi poveri? Ma perché hanno un entusiasmo, una grinta che, che quelli italiani se la sono scordata da mo', no? E quindi questo è quello che io trovo che sia eh molto difficile. Tornando, perché mi piaceva molto il discorso prima del, del femminile e, e, e vorrei dare un piccolo input anche da quel punto di vista lì, che è quello che io cerco di infondere sempre nella mia azienda, no, ai miei dipendenti io dico sempre: io non voglio sentire da te cosa può fare l'azienda per te, no? Io voglio sapere da te cosa tu puoi fare per gli altri che lavorano qua. E ogni tre mesi noi facciamo una giornata dove la gente si uniscono, no, e ciascuno deve portare cosa può fare lui per rendere meglio il lavoro e l'ambiente per gli altri, ma non può parlare di se stesso quello che vorrebbe lui, no? E questo nel giro di un anno ha portato dei cambiamenti veramente importanti. E lo spunto di questa cosa qui da dove mi è venuto? Mi è venuto di quello che secondo me, perché io guardo sempre prima cosa posso fare io per cambiare le cose, mai cosa possono fare gli altri per fare le cose perché è troppo facile. E questo po-porta al punto, che è l'ultimo punto che volevo fare, che è sul leadership femminile, che secondo me la critica che dobbiamo fare a noi stesse, soprattutto, è il fatto che non sappiamo fare gruppo. Se c'è una cosa vincente, e io viaggio tutto il mondo, perché ripeto, siamo su tre continenti, e quello che è il modello vincente del leadership al maschile è la loro capacità di fare gruppo. Per fare le cose più strutturate, le massonerie, ma anche, non lo so, vado in giro e ci sono ancora i cigar club, no, dove ci vanno solo i uomini a fumare il sigaro. Oppure, più banalmente, i golf club che vanno alla domenica giù. Hanno questa capacità di creare gruppo e si fanno più affari sui campi da golf che non nelle cose della corte. E noi questa cosa qua non ce l'abbiamo. Se riusciamo a buttare sotto l'autobus una donna, lo facciamo volentieri. Quindi dobbiamo fare autocritica, questo ci manca davvero.

Grazie. Vorrei solo aggiungere una cosa a questo e spezzare una lancia invece a favore della solidarietà femminile, che forse non-- riagganciandomi al tema del tempo libero, avercelo il tempo di andare a giocare a golf la domenica, volentieri.

Io ho una socia donna da 25 anni. Siamo praticamente le uniche al mondo, ma ci siamo, ci siamo.

No, no, non le uniche, ce ne sono, ce ne sono. Io sono una grande fan del team femminile, della solidarietà femminile, ma sono-- è vero che sicuramente possiamo fare ancora di più. Abbiamo visto tre esperienze diverse, sia per settori che per ehm, che per ambiti proprio. Ehm in questa accelerata, di chi è la responsabilità di tenere il passo? Dell'azienda, delle persone che debbono reinventarsi, dove sta la responsabilità?

Allora intanto tre interventi molto interessanti perché quello che io vedo da fuori, loro l'hanno raccontato da dentro, quindi mi ci sono assolutamente ritrovata. Per me la parola chiave è corresponsabilità. Cosa vuol dire? È di entrambe la responsabilità. Nel senso che da una parte abbiamo le aziende che chiedono costantemente cambiamenti ai propri lavoratori. Ehm nel momento in cui tu chiedi di cambiare non puoi accompagnare a questo cambiamento le persone che hai nel tuo, nel tuo contesto. Quindi le aziende oggi sono costrette a fare un reskilling. E a mio parere il reskilling deve essere non solo tecnico, ti insegno una nuova tecnologia, ma anche proprio tornando alle competenze di cui parlavo prima, anche un po' più soft, di adattabilità a questi cambiamenti. Però aggiungo un ma. Nel senso che io, eh, ogni volta che, mmmh, lavoro con clienti che vengono da me, eh, per pianificare la propria carriera, tantissimi, eh, del, del settore di, di Lara, insomma, che si ritrovano un po' spiazzati, eh, con tutti questi cambiamenti, ehm, ahimè vedo ancora una mentalità un po' vecchia, ehm, passatemi il termine, un po' di mamma azienda che si deve preoccupare della tua formazione, si deve preoccupare di investire sul tuo talento, si deve preoccupare di farti crescere, si deve preoccupare di farti far carriera. Sì, l'azienda sicuramente, nel momento in cui tu, mh, giochi nel suo contesto, ha il dovere di, eh, farti espletare il tuo ruolo nel migliore dei modi e quindi ti deve accompagnare. Però, mmmh, se guardiamo la situazione un po' più dall'alto a tutta la nostra carriera, soprattutto perché oggi in un'azienda non staremo più vent'anni, oggi in un'azienda quattro, cinque anni, io lavoro con persone che-- ma anche meno, anche due anni, più giovani. Ehm, e quindi è tua la responsabilità, in realtà, di vedere dove sta andando il tuo ruolo, cosa oggi il mercato del lavoro chiede a un ruolo come il tuo, eh, che competenze hai oggi e che competenze ti puoi giocare per il futuro, oppure che competenze devi acquisire per riuscire a stare nel, nel mercato del lavoro del futuro. Ehm, e questo in un certo senso crea un po' un paradosso e forse anche un modo differente di vedere, ehm, la questione del trattenere i talenti. Perché? Perché se io investo su di me, l'azienda investe su di me, è ovvio che io lavoratore divento maggiormente occupabile e di conseguenza me ne posso andare dall'azienda molto più velocemente e molto più facilmente. Quindi proprio perché lavoro tutti i giorni con professionisti che in realtà si, si considerano parcheggiati a volte nelle aziende in attesa di qualcosa di meglio, quindi non sono ovviamente ingaggiati, io dico che oggi, ehm, il trattenere i talenti sia più qualcosa di, ehm, facciamo uno sposalizio, eh, per un periodo limitato della tua carriera dove c'è uno scambio reciproco di valore. Quindi l'azienda si impegna ad accompagnarti per un periodo e tu ti impegni in quel periodo a portare valore.

Chiarissimo. Ehm, professoressa Benazzi, cosa ci dicono i dati, eh, concreti sugli effetti dell'intelligenza artificiale sulle persone e sui team?

Eh, questa è una domanda sfidante, nel senso che, come ho detto prima, sono nate tantissime ricerche. Oltre agli strumenti sono stati sviluppati appunto anche tante teorie di come sta vivendo adesso-- come stanno vivendo adesso le persone in azienda questo cambiamento. Il guaio è che ci siamo anche dentro, un po' quello che diceva, no? Noi stiamo cercando di studiare qualcosa che in realtà è un po' sta andando più forte di noi. Eh, è di pochi giorni fa, no? La notizia che, eh, l'allerta "attenzione, attenzione, blocchiamo tutto, l'intelligenza artificiale può essere pericolosa". Quindi in realtà è molto faticoso, però, ehm, appunto ci sono grandi ricerche che si stanno occupando proprio di capire quali sono, diciamo, eh, le conseguenze nella, mh, nell'utilizzo dell'intelligenza artificiale in azienda, sia come ho detto prima in ambito individuale che in ambito delle organizzazioni. E i dati ci dicono che, se, se torniamo al discorso della polarizzazione, ci sono tanti aspetti molto positivi e quindi ci sono ricerche anche di Harvard, no? Che ci dicono che migliorano, ehm, le quantità di lavoro possibile, eh, anche del 20%-- del 12%, scusate, o del 25% addirittura, ehm, noi riusciamo a migliorare anche la qualità del lavoro in certi ambiti. D'altra parte però questo stesso studio che sto citando, appunto, dice anche che in realtà in quei compiti di tipo manageriale abbiamo un decremento del 19% nelle competenze, quindi diventa peggio chi utilizza a livello manageriale l'intelligenza artificiale piuttosto che chi non la utilizza. Perché noi parliamo di intelligenza artificiale, soprattutto all'interno appunto del-dei diversi utilizzi che si possono fare in azienda, eh, in senso generale. Però poi, eh, il tipo di applicazione che possiamo avere può essere molto diverso. Quindi un po' la, il vantaggio o lo svantaggio lo possiamo anche andare a misurare sulla base di che cosa, in quale applicazione lo utilizziamo. E tornando ai rischi che, di cui parlavamo prima, ehm, ad esempio, eh, ci sono delle ricerche anche abbastanza recenti che ci dicono che, ehm, quello di cui parlavo, no, lo stress, l'ansia, la preoccupazione sono molto, eh, più pronunciati in, in quelle, in quelle persone che lavorano in azienda che, eh, hanno un'attitudine negativa verso l'intelligenza artificiale. Quindi non ci sono solo fattori esterni o di contesto, ma siamo anche noi che come ci poniamo verso la tecnologia, se in modo passivo e quindi semplicemente la vediamo come qualcosa che banalmente ci sostituisce tutte le volte di cui abbiamo bisogno o può addirittura, come dicevamo, sostituire il nostro lavoro, oppure se in modo proattivo, se diventa appunto in realtà un'occasione non solo di, ehm, fare qualcosa in più, più velocemente, ma anche di rivedere in modo critico quello che magari si è appreso o che si conosce. Quindi in quel contesto diciamo che- Le ricerche, insomma, che adesso si stanno muovendo in ambito psicologico stanno andando nella direzione di capire anche quali sono i fattori individuali che consentono una miglior o peggior, viceversa, eh utilizzo all'interno dei contesti lavorativi dell'intelligenza artificiale. Quindi è, è molto complicato, però si sta lavorando molto in questa direzione per cercare di capire i vantaggi, gli svantaggi, i contesti e gli aspetti individuali.

E questo mi viene da dire fa pensare che le-- la leadership tanto più debba anche essere molto flessibile, molto aperta, molto capace di cogliere le opportunità da un lato, di vedere le criticità e di navigare in un'incertezza, no? Se torniamo alla fr- alla parola iniziale che avevamo legato al contesto geopolitico, ma sicuramente è un'incertezza che offre grandissime possibilità, ne abbiamo viste tante, anche raccontate da voi, eh ma anche qualche criticità non da poco che eh pu-- il rischio può essere quello di perdersi poi le persone per strada. Io vi ringrazio tantissimo perché è stato un panel davvero ricco di spunti. Grazie per essere state con noi. Eh ringrazio Francesca Negrello, ringrazio Helen Flieger, Lara Oliveti, Sabrina Selmi e Maria Grazia Benassi. Grazie. E come vedete poi la complessità torna, eh torna come tema, ma io penso, credo, eh sono convinta che la complessità vada mmm non vada mai aggirata, vada affrontata, sia necessario eee navigarla in qualche modo per fare dei reali passi avanti. E vabbè, è un'opinione personale, ma io penso che sia una caratteristica, questa capacità, tipicamente femminile. Per le storie che ispirano, grazie ancora, per le storie che ispirano io adesso sono veramente molto contenta di ospitare Michela Pancaldi, CEO di Tecnocupole Pancaldi. Benvenuta. E dicevo. Sono molto contenta perché di lei ho letto, di lei sapevo, di lei seguivo, eh ma non avevamo mai avuto il piacere di, di incontrarci. Ehm Tecnocupole Pancaldi la conoscete tutti, è un'azienda molto molto radicata sul territorio, azienda storica fondata nel 1958, eh azienda familiare specializzata nella progettazione, sviluppo e produzione di cupole, lucernari, evacuatori di fumo calo-- e di calore per fabbricati industriali e attiva in tantissimi ambiti. Un board tutto al femminile, prima si parlava di fare squadra o non fare squadra, eh composto da due coppie di sorelle e cugine, quindi oltre a lei Laura, Elena e Antonella. In un'intervista recente raccontava che una delle domande che le fanno più spesso è: "Come fate ad andare d'accordo che siete tutte donne?" Ecco, e io quando ho pensato dico: "Ma questa non la farebbero mai a quattro uomini, no, questa domanda?"

Esatto. Sono d'accordo. Io non l'ho mai sentita fare a un'azienda guidata da uomini, ma mi riserverò di farla alla prima occasione a qualche amico.

Grazie.

Per vedere la risposta, insomma, anche solo per capire se ha una risposta. Allora, come fa un'azienda, eee quattro donne ad andare d'accordo? Allora noi sì, siamo un'azienda gestita, appunto come dicevi, da, da quattro ex ragazze, perché nel frattempo siamo anche invecchiate. L'azienda è stata fondata da mio padre e da mio zio e credo che se noi oggi siamo qui, siamo qui e facciamo quello che facciamo grazie all'intelligenza di due grandi uomini. Cioè uomini che in un momento in cui ehm forse non era, non era neanche per loro semplice cominciare a cedere responsabilità in un contesto prettamente maschile, perché la nostra azienda si muove nell'ambito dell'edilizia e del cantiere, delle manutenzioni degli impianti. Quindi è storicamente, diciamo, un appunto un mondo dove di donne ce ne sono sempre state poche. Però hanno avuto l'intelligenza di cominciare a delegare e a capire che cosa, che è quello che noi ci portiamo dietro oggi, che le persone non sono i loro ruoli. Quindi nella definizione chiara di ruoli e di aree di responsabilità, eh avviene quello che facciamo oggi. Quindi eh abbiamo momenti di scontro perché siamo diverse, perché siamo donne ma siamo diverse, ognuno ha la sua personalità, eee e abbiamo capito che nella differenza di opinioni all'interno del proprio ruolo è la ricchezza della nostra azienda. Quindi questo è sicuramente il cardine. Come viene gestita un'azienda da quattro uomini? Questo ve lo faccio sapere.

Appena glielo diranno.

Sì.

Ma mi, mi piace molto eh questo, questo fil rouge, no? De- dei due uomini con una visione, perché poi un po' è emerso nei panel precedenti, cioè l'importanza che eh questa sia una battaglia anche degli uomini, no? Sia una consapevolezza anche maschile, quella dell'importanza di riconoscere alle donne ruoli e competenze che hanno. Ehm secondo lei è ancora vero che le donne che arrivano ai vertici devono faticare di più per dimostrare quello che valgono? Vale ancora oggi questo?

Allora, ehm, un pochino forse sì, ma forse dobbiamo noi stesse uscire dalla convinzione di dover per forza dimostrare qualcosa di più, ehm, per essere riconosciute. Ehm, io penso che, eh, la fa-la fatica, cioè la difficoltà del mondo maschile sia, eh, comprendere come, eh, una donna funziona nei momenti decisionali. Perché, eh, quando io mi confronto anche con nostri, con nostri colleghi in ambito associativo, emerge il fatto che ad esempio noi siamo un'azienda che decide rapidamente e, eh, non, non riescono a sovrapporre alla caratteristica femminile il fatto di decidere rapidamente e attrib-- vedono sempre un po' l'azienda gestita da donne come un'azienda, passatemi il termine, umorale. Quando invece io ritengo che l'essere umorale sia comunque una caratteristica che è positiva all'interno di un'azienda, perché l'essere umorale significa anche essere molto all'erta, molto attenti, molto osservatori e quindi cambiare le direzioni quando serve in maniera veloce.

E quindi non certo un freno, ma anzi una caratteristica-

Un valore aggiunto.

Esatto, da valorizzare. Ehm, l'azienda oggi ha il 60% di dipendenti donne, giusto? Eh, avete 10 milioni di euro di fatturato, vi concentrate sempre di più sulla sostenibilità, sul fronte dei risultati economico finanziari, eh, state andando molto bene. Ehm, e cito il 60% di donne e cito anche il fatto che avete delle politiche di maternità molto attente, per cui la maternità da voi non è un ostacolo alla crescita professionale, ma una parte della vita personale che diventa parte di vita professionale. Come le conciliate queste due cose, visto che sembra così difficile farlo in tutte le altre aziende? Non tutte, ma tante.

È una risposta che faccio fatica a dare perché non capisco la difficoltà, è la verità. Allora, sì, noi siamo 60% donne, eee, e peraltro in ruoli ancheee diciamo apicali e quindi, mmm, la-- il fatto che ognuno abbia potuto fare le sue scelte e la sua vita, io credo che in qualsiasi azienda sia indispensabile, eh, riuscire a, ehm, pianificare le cose che accadono. Quindi, eh, la maternità all'interno di un, di un'azienda è sicuramente una cosa che accade, per il datore di lavoro è un'informazione che riceve in quel momento. Vero è che dal momento in cui le riceve ha il tempo tecnico per fare una pianificazione. Quindi dal mio punto di vista è statooo niente di più e niente di meno che pianificare. Poi devo dire questo: che la nostra è un'azienda che comunque ha sempre, eh, cercato di facilitare il rapporto tra le persone. Quindi anche, eh, i colleghi di un, di un reparto che magari per un certo periodo hanno dovuto sopperire ad una mancanza, non l'hanno vista come una so-- non l'hanno vissuta come una sofferenza, ma come, eh, fare qualche cosa per comunque continuare a perseguire gli obiettivi che l'azienda si era data e che, che loro condividevano. Quindi, ehm, io quando, quando, eh no, si, si dice anche abbiamo fatto recentemente un corso sulla parità di genere, quindi ci hanno farcito la testa di questa cosa, no? Che non bisogna fare, non bisogna dire. Ho detto: "Ma mi sembra abbastanza normale che tutto accada con questa semplicità". Però evidentemente ci sono ancora tante aziende dove questa cosa va, va con-

Sì, e, e-

Non viene vissuta con, con così serenità insomma.

Esatto, non è normalizzata, no?

Sì.

Viene ancora vissuta, non tutte per carità, per fortuna è un trend in grosso cambiamento, però esiste ancora. E il fatto che non sia normale fa sì che non sia un'abitudine, che non venga anche culturalmente introiettato, no? Dalle lavoratrici e dai lavoratori stessi. In questo poi il ruolo delle aziende, eh, io lo ribadisco sempre, è fondamentale perché questo cambiamento culturale verso la parità di genere progredisca, perché l'ambiente di lavoro fa la differenza anche nella cultura, non solo nella quotidianità, eh, delle persone. Ehm, voi siete molto, eh, attivi anche nell'ambito della, eh, sostenibilità. Eh, c'è un progetto che mi ha incuriosito particolarmente perché mi sembra molto interessante, perché dal 2024 siete partner in un dottorato dell'Università di Bologna. Ci vuole raccontare di più?

Ehm, sì, è un dottorato con il dipartimento di chimica dei materiali, quindi qui ritornano le ragazze scientifiche. Eee nasce da un momento del-- particolare del nostro mercato. Noi facciamo, eh, lucernari, quindi cupole che vanno sui tetti e sono cupole di un materiale che, eee, negli anni invecchia e ci siamo trovati con una grandissima grandinata ad avere, eh, molto materiale smontato dai cantieri e dove, eh, la filiera diciamo di recupero del materiale non riusciva più a recepire tutto il materiale che si era creato. E da lì è nata l'idea. Abbiamo detto: quel materiale lì normalmente va alla rottame, quindi viene utilizzato per fare altro. L'idea è stata: ma noi come possiamo fare in modo di recuperare questo materiale e di rimetterlo all'interno del nostro prodotto? Quindi, eh, da qui è nata la collaborazione con, con appunto l'Università di Bologna, con questa dottoranda. Dottoressa Elettra Savini, anche lei donna, che si è appassionata a questa materia e quindi quello che stiamo facendo, il percorso che stiamo facendo è recuperare appunto il materiale a fine vita e ridargli una nuova vita, ma non come materia prima seconda, ma come materia prima reimpiegata all'interno di componenti del nostro prodotto. Non è un percorso semplice perché ovviamente ci si scontra poi con quella che è la gestione del rifiuto che è sempre un po' insomma, da comprendere, ecco diciamo così. Ehm però ci sta dando, ci sta dando dei buoni, dei buoni risultati. Vediamo quanto il mercato sarà disposto ad accogliere queste, quest-questo, questo sviluppo, perché ovviamente non è detto che un materiale poi recuperato porti ad un prodotto economico, anzi. Però fa bene all'umore.

Va bene intanto provarci. Un'altra, un altro filone che vi sta molto a cuore è quello del lavoro che state conducendo sulla plastica durevole, che è un ritorno un po' alle origini rispetto all'usa e getta ormai in vigore negli ultimi decenni. Ecco, su cosa vi state impegnando in questo campo?

Questo è l'altro aspetto di questa ricerca, quindi stiamo sperimentando dei trattamenti appunto su i prodotti che noi facciamo per fare in modo di rallentare l'invecchiamento, quindi da un lato allungare la vita del prodotto e dall'altro renderlo, il materiale a fine vita, renderlo reimpiegato all'interno del nostro ciclo produttivo. Sono i due estremi del prodotto. E questo ci ha portato, tutta questa attività ci ha portato a redigere... Vabbè, noi abbiamo il, registrato il marchio PD sulla sostenibilità dei nostri prodotti, ma a redigere il nostro primo report di sostenibilità nel 2025, di cui sono particolarmente orgogliosa.

Senta, dobbiamo purtroppo salutarci, ma prima mi piacerebbe che lei lasciasse una frase alla platea, qualcosa da portare a casa. Eee per lei qual è il significato oggi, in questo momento, di leadership femminile?

Allora, ehm provo a sintetizzarlo con un cocktail, no? Allora io ci metterei un terzo di ascolto, un terzo di comunicazione, un terzo di pianificazione e poi mescoliamo tutto con un po' di motivazione e aggiungerei anche un pochino di leggerezza per provare a sedare la vocina che ogni tanto torna fuori e ci dice che potremmo fare di più.

E meglio, sempre. Grazie, grazie mille. Io ringrazio ancora Michela Pancaldi. È stato sicuramente un, come mi aspettavo, un intervento che, di ispirazione e di prospettiva e anche di leggerezza. Mi è piaciuta l'idea finale, il richiamo alla leggerezza che molto spesso, ecco, se prima ero tutta sul cosa, cosa ci caratterizza in positivo, sì, un po' di leggerezza forse ci manca. Abbiamo ora il nostro ultimo panel per questo pomeriggio e qui parliamo di squadra, squadra che funziona, collaborazione e inclusione per nuove generazioni di leader. Invito a salire sul palco Francesca Corrado, founder della scuola di fallimento, Elena Lobbaido, founder e CEO di GJ ed Emanuele Lumini, partner dello studio di consulenza d'impresa Lumini e associati. Benvenuti. Abbiamo la quota azzurra, ve lo chiedevate e c'è, eccolo qua. Un applauso per il coraggio e la buona volontà di esserci. Grazie. Ehm allora, parliamo di squadra che funziona e di nuove generazioni. Ehm l'idea è un po' ragionare insieme eee su cosa cambia davvero quando a guidare una squadra sono nuove generazioni di leader. Ehm partirei con Emanuele Lumini per fare, come si dice, la cavaliera?

Al femminile.

Esatto, esatto. Ehm lei, lo dicevamo nella presentazione, fa consulenza d'impresa, ha scritto anche un libro, si chiama La regola di Joe, che è una business novel sulle imprese familiari, che è un modo anche un po' originale ma sicuramente accattivante per affrontare certi temi. Lei parla spesso di un passaggio da, dalla cooperazione alla collaborazione come ingrediente chiave in una squadra che funziona. Cos'è che distingue concretamente i due approcci?

Buonasera a tutti innanzitutto. Quello che vorrei dire è che io sono un practitioner e quindi lavoro con le imprese familiari e cercherò di portare una visione molto pratica, perché poi il mio ruolo è quello di aiutare le aziende familiari a dare continuità e a migliorare lo sviluppo organizzativo. Quello che vedo in molte aziende è che lo stato di fatto è che spesso team, funzioni, squadre lavorano in un clima competitivo. E quindi il passaggio logico, e dopo vediamo i motivi, dovrebbe essere quello di evolvere da uno stato competitivo a uno stato cooperativo e poi, se si riesce, arrivare alla collaborazione. E che ingredienti servono? Se, se c'è uno scopo condiviso, qualcosa ho sentito dire, se c'è uno scopo condiviso e questo scopo viene calato dall'alto, perché è il leader che ha la responsabilità di identificare la visione, quindi la direzione, se lo scopo viene condiviso, le persone possono mettere passione, impegno, professionalità per raggiungere lo scopo comune. E allora superiamo la fase competitiva ed entriamo in una fase che può essere cooperativa. La cooperazione è quella fase in cui le persone lavorano insieme ma in modo parcellizzato. Quindi ognuno svolge il suo pezzo, eh, ma è responsabile solo della sua fettina. L'obiettivo è quello di ottenere un risultato finale, cioè di finire un progetto o un'attività, ma ognuno fa il suo e quindi è una somma del co-gestito individualmente. La fase evolutiva è quella collaborativa, dove tutti sono responsabili del progetto. Eh, quindi è un lavoro sinergico, è un lavoro di team e le persone sono tutte, come dire, ingaggiate e responsabilizzate per l'ottenimento dell'obiettivo comune. E per far questo serve fiducia, è l'elemento centrale. Eh, la fiducia è quel collante che fa sì che la squadra lavori bene. La fiducia, ancora una volta, come l'obiettivo, non può essere instillato dall'alto, ma deve nascere dall'esperienza, dal tempo che le persone fanno insieme. Quindi io ho-- la mia esperienza è quella di aver, come dire, eh, stigmatizzato la fiducia con due elementi. La fiducia ha bisogno di competenze tecniche perché vi cito un libro che a me piace molto quando parlo di squadre, che è Andrea Milani, che ha scritto questo libro "Squadre vincenti", è il coach delle Frecce Tricolori, dove addirittura l'elemento della squadra diventa centrale. E lui racconta appunto che quando lavori in squadra e stai facendo un loop, una giravolta, devi fondarti, devi essere sicuro che il tuo collega non sia nella posizione in cui stai andando tu, se no rischi la vita. E quindi nel lavoro di squadra, in questo caso, la fiducia e la competenza tecnica del collega diventa centrale. Ma non basta. Serve anche, serve anche la, la relazione. Devo entrare in una relazione con l'altro, perché la fiducia è uno stato d'animo, ma anche la diffidenza è uno stato d'animo. Quindi se io mi pongo nei confronti dell'altro in un clima di fiducia, sono aperto nella relazione, cerco di aiutare il mio collaboratore, non vado in modo quasi maniacale a cercare l'errore e a poter dire poi: "Se non lo faccio io, non lo può far nessuno." E quindi, e chiudo, l'elemento è la fiducia, però voglio aggiungere un'ultima cosa: eh, lavorare in clima collaborativi non è più qualcosa che aggiunge performance alle aziende e migliori i processi, ma è un elemento centrale perché i giovani, e qua mi permetto come dire di generalizzare, dai baby boomers fino ai millennium, hanno lavorato con un culto del lavoro, chiamo proprio culto, che fondava diciamo l'esperienza lavorativa, sacrificio, impegno. E da generazione Z in poi, c'era un articolo bellissimo ieri sul Sole scritto da, eh, da Cristiana Casadei, eh, su appunto su una statistica che è stata fatta, sono state studiate le generazioni Z, e si dimostra che le generazioni Z non lavorano più per il soddisfacimento economico né per lo status. Lavorano per onorare qualcosa che è più grande di noi, cioè la trascendenza. Quindi devo creare delle isole di senso dove l'imprenditore possa dire: "Noi la vediamo così." Questo è il modo in cui l'impresa coagula la visione e fa salire tutti a bordo, se no i giovani non riusciamo più a ingaggiarli. Ed è inutile dire: "I giovani non vogliono più lavorare." È il leader che deve intercettare una diversa cultura del lavoro.

Grazie, chiarissimo. E questa diversa cultura del lavoro, eh, e mi aggancio alla domanda che volevo fare a Francesca Corrado, ha a che fare anche con qualcosa che, mmmh, diciamo sempre quando parliamo delle giovani generazioni, le fragilità sono-- eh, io mi, mi sento tanti miei coetanei dire: "Ma sono tanto fragili questi rag-- tanto fragili", no? Eh, ecco. Quindi anche vedere le fragilità in modo diverso è anche la possibilità di sbagliare, no? Quindi come si allenano i leader a integrare il fallimento, a imparare dal fallimento, eh, di se stessi o della propria squadra? Ecco, come si lavora su questo punto?

Allora, sì, grazie della, della domanda e grazie dell'invito. Eh, mi piace la parola allenamento perché, ehm, si dà per scontato, eh, soprattutto nelle teorie del successo, che per avere successo devi evitare il fallimento e va tutto bene. In realtà, eh, gestire il fallimento è una skill importantissima che va allenata perché non l'abbiamo, diciamo, sebbene non siamo predis-siamo predisposti all'errore, ma la società impedisce, ci impedisce di sbagliare, altrimenti ci punisce. E quindi allenare significa, mmmh, dare alla mente la possibilità di accogliere gli imprevisti della vita. Il direttore, ho preso appunti, il direttore ha parlato dell'aneddoto viviamo un periodo di incertezza, in questa incertezza possono capitare cose che sono diverse dalle aspettative che avevamo, eh, rispetto al risultato finale. Quindi l'aneddoto di Trump è molto interessante, ha pianificato la posizione di un-- alla Federal Reserve, di una persona che poteva abbassare i tassi, invece cosa ha fatto? Li ha, li alzati. E quindi anche se pianifichiamo benissimo può capitare che qualcosa vada storto e, ehm, e questo può non dipendere necessariamente da noi. Quindi questo allenamento, ah, serve. Come ci si allena? Eh, è molto interessante il fatto che, ehm, la domanda come il leader si allena, perché dalla mia esperienza di 10 anni di scuole di fallimento, le organizzazioni che mi chiamano mi dicono: "Ho una squadra E quindi il leader mi chiama e dice: ho una squadra allenali al fallimento. Il problema è che se non la persona non si mette al centro, diceva prima Flieger mi-ma cosa posso fare io? La domanda è questa: cosa posso fare io per allenarmi al fallimento in maniera tale da essere tollerante nei confronti degli errori altrui? E qui è necessario, ah piccoli esercizi che possono permetterci di modificare il modo in cui noi vediamo negativamente, per- in Italia viviamo la società della colpa e della punizione, quindi come facciamo passare dalla società della colpa a quella dell'apprendimento? E come facciamo a passare da società e organizzazioni che sono basate sull'ansia in cui è vietato sbagliare, a società in cui organizzazioni in cui invece è possibile, ehm, fallire e nessuno ci punta il dito contro. E piccoli esercizi, ehm, sono quelli che suggerisce in un bellissimo libro Carol Dweck, che è una psicologa dell'Università di Stanford, che suggerisce un- modi che io utilizzo appunto, ehm, nella, nella mia scuola per passare da un mindset fisso che rifiuta il fallimento a un mindset invece che l'accoglie come opportunità. Sono piccole cose, ad esempio quando, eh, ci viene affidato un nuovo incarico, un nuovo ruolo, eh, la cosa che soprattutto alle donne capita di pensare: non sono all'altezza, non posso farcela, e invece aggiungere ancora la frase: non posso farcela ancora. In questa maniera il cervello capisce che è un lavoro in progress. E qui apro una parentesi: anche se non ci credete, è stato dimostrato che la mente si accende nella stessa maniera se voi pensate realmente che questa cosa sia vera, ma anche se non la pensate. Quindi anche se allenate, fate finta di allenarvi, si attivano le stesse aree del cervello. Per cui se voi mi dite: ma io non credo che il fallimento sia un'opportunità, provate lo stesso e vedete come a poco a poco si creano nuove connessioni neuronali. Un altro esercizio interessante è quello quando faccio qualcosa di giusto non dire: ah, sono stata bravissima, è tutto giusto, ma dire: il compito è troppo facile, ehm, devo fare qualcosa di più per migliorare. Soltanto in questa maniera il cervello apprende. Anche qui è uscita recentemente una ricerca che ha monitorato il cervello delle persone mentre facevano dei compiti. Cosa è successo? Che se il compito era fatto giusto non si creavano nuove connessioni neuronali. Se il compito veniva fatto sbagliato ma la persona non se ne accorge, anche in questo caso non si creano connessioni neuronali. Le nuove-- le connessioni neuronali, quelli che ti permettono di essere anche flessibile nel tempo e di accogliere gli incidenti e gli imprevisti della vita, si a- si creano soltanto quando sbagliamo, accettiamo l'errore e troviamo una soluzione al-all'errore. E poi vabbè, ce ne sono tantissimi altri esercizi che si possono fare, ma all'interno dei team quello che suggerisco è di introdurre piccole, piccole regole. Ad esempio la riunione di bad practice. Settimanalmente, ogni 15 giorni, ogni mese, ehm, andare a verificare che cosa si è commesso, che errore si è fatto. Perché l'errore è semplicemente un'informazione, l'informazione è potere e vi dà la possibilità appunto di migliorare. In alcune organizzazioni abbiamo inserito ad esempio le riunioni di cinque minuti, quindi non devono essere lunghissime, a inizio settimana per prevedere una sorta di pre mortem, cioè prevedere che cosa potrebbe andare male, oppure il post mortem, ovvero a fine settimana oppure se un progetto l'avete lanciato ed è andato male, fate il post mortem del progetto che è capire che cosa magari non ha funzionato e cosa potete migliorare, cosa magari si può trasformare in qualcos'altro. Io lavoro con le startup e magari, e anche dalla mia esperienza, un progetto fallito, la scuola di fallimento nasce da un progetto fallito legato all'Alzheimer. Perché mio padre era malato di Alzheimer e io ho fallito diverse nei miei diversi percorsi, ho creato un percorso, mi è stato rubato da un medico, non è che è fallito, mi è stato rubato e io invece di dire cavolo, ho detto è stato più bravo di me perché è stato più veloce, però cosa posso fare io per trasformarlo in qualcos'altro che nessun altro mi potrebbe rubare in quel momento e quindi è diventata scuola di fallimento.

Grazie. Anche per, per questa condivisione personale su come è nata. E poi ascoltandola mi venivano in mente due cose: una del leadership appunto che consegna la squadra, aggiustatemela, no, che è un po'... E mi viene in mente che spesso un po' i genitori quando portano i figli dallo psicologo, no, vedi un po' cosa puoi fare, ridammelo quando funziona bene perché io-

Questo è con i genitori, perché lavoro nelle scuole e accade con i genitori. Il problema sono i genitori.

Sì, sì, per quello lo dicevo. Ora, non volevo dire che il problema sono i leader, però quantomeno che, come dire, ci deve essere una condivisione appunto allo stesso livello del problema da affrontare, quindi anche di consapevolezza del leader o della leader, di quello che sta accadendo nel team, di quello che significa il cambiamento o il fallimento. E l'altra cosa che mi è risuonata molto è un po' questa leggerezza che ha lei nel raccontarlo e mi richiama la leggerezza che ci dicevamo prima, vivendo in questa società del senso di colpa che se sbagliamo è sempre una cosa inaccettabile, sembra sempre che abbiamo, ehm, fatto la cosa peggiore del mondo, e invece, come dire, cambiare prospettiva permess-permette un'evoluzione.

Io ad esempio ho premiato i miei errori, ho sbagliato, la mia startup è stata chiusa, il mio contratto da docente universitario non è stato rinnovato, il mio fidanzato mi ha mollato e non avevo più una casa, quindi per sei mesi una tragedia, sono finita all'ospedale. Però la cosa che ho capito è che il mondo non cambia, le persone non cambiano finché non cambiamo noi e finché noi non guardiamo il mondo da una nuova prospettiva. E la prima cosa che ho fatto quando sono uscita dall'ospedale è festeggiare i miei errori, quindi ho fatto una festa, ho invitato tutte le persone che conoscevo e ho onorato ogni mio singolo errore brindando, ubriacandomi.

Trarremo spunto da questo, da quest'idea, prenderemo esempio. Ehm, Elena Lovaido, e l'ho vista annuire a più riprese-

Sì, sì, assolutamente.

Nell'intervento di Francesca Corrado. Lei ha fondato e dirige GJ, che è una piattaforma online dedicata al benessere. Quindi riagganciandoci anche un po' a questo discorso, perché è strettamente collegato, no, nell'attenzione poi alle persone, quanta consapevolezza vede lei nei leader al benessere concretamente però, non così, non come slogan, ecco.

Allora grazie, buon pomeriggio a tutti. Sì, GJ, lo premetto, è una piattaforma tecnologica che lavora in modo sistemico. Noi lavoriamo contemporaneamente sia sul corpo che sulla mente, perché sono due dimensioni che si influenzano in modo costante e continuo. Quindi dovremmo parlare di salute, non di salute mentale o di salute fisica, perché è importante essere in un equilibrio psicofisico per poter poi, e mi riaggancio un po' anche agli interventi che ho sentito, per poter navigare le crisi. Purtroppo ancora in azienda, a parte qualche realtà virtuosa, il benessere, quindi il mantenere l'essere in uno stato di equilibrio, è ancora visto come una voce di costo di welfare, un benefit legato al premio produzione, quando il benessere è l'infrastruttura su cui regge la tenuta del team. Perché? Perché quando si è in equilibrio si riesce a prendere decisioni in modo lucido, si riesce a, come leader, ascoltare veramente le persone, a capire veramente i loro bisogni e a navigare le crisi. Quindi nel momento in cui siamo in disequilibrio ci chiudiamo, quindi perdiamo quella che è la sicurezza psicologica, non tentiamo di abbracciare soluzioni nuove, di innovare, di fallire, perché quando si innova si deve fallire, il fallimento è parte del processo, bisogna fallire. Non è un esercizio stilistico, però bisogna farlo. E quindi in qualche modo l-l'organizzazione implode, perché nel momento in cui non si innova più, si smette di rischiare, si sta in una zona di difesa, ehm, qualunque tipo di organizzazione in un mercato come questo viene penalizzata. I leader sono consapevoli, nel senso che sfido qualunque leader a dire: "Il benessere non è importante", lo dicono tutti. Ma tra la consapevolezza dichiarata e l'agito c'è un grande gap. Quello che noi vediamo lavorando con il capitale umano all'interno delle organizzazioni è che ci sono tanti interventi non sistemici, non strutturali. Quindi la giornata fuori all'aria aperta, facciamo team building, il webinar che finisce in quella giornata lì, la lezione di yoga spot, senza nulla togliere allo yoga, non sono interventi sistemici. Quindi si fanno interventi che non hanno un impatto reale sull'equilibrio psicofisico e sul benessere, oppure si arriva a fare gli interventi più strutturali quando è tardi, cioè quando si vede che le persone sono arrivate al burnout, sostanzialmente. Anche perché prima sentivo proprio il tema delle performance, culturalmente è difficile scardinare questo, mmm, questa convinzione per cui performance e benessere sono agli antipodi, perché noi siamo sempre stati convinti che per performare bene, per arrivare a grandi obiettivi, dovevamo sacrificare la nostra qualità di vita, quando oggi sappiamo che questo è un assioma per andare direttamente in burnout.

Ehm, grazie, sì. E queste, diciamo, situazioni di stress, di grande cambiamento, cioè queste situazioni di stress avvengono molto spesso proprio nelle fasi di cambiamento, no? Abbiamo parlato di cambiamenti tecnologici prima, quindi l'innovazione, quello che sta comportando. Ehm, è un cambiamento importante nelle imprese, soprattutto familiari, le, le più piccole, è quando arriva un manager esterno, quindi a un'impresa di tradizione familiare arriva il manager esterno e questa è una fase sicuramente molto delicata. Lei cosa sta vedendo cambiare con le nuove generazioni di leader in queste fasi delicate?

Ma innanzitutto il motivo per il quale l'impresa familiare fa fatica a accettare il manager esterno è perché l'impresa familiare, nell'impresa familiare, la signora diciamo sicuramente lo saprà, la famiglia ha un ruolo centrale. Diciamo la famiglia porta cultura, porta valore, porta sacrificio. Però si forma anche quello che viene definito un family thinking, cioè una sorta di pensiero chiuso, in cui i membri della famiglia hanno un po', e generano, un perimetro all'interno del quale il modo e la visione della famiglia diventa quella preponderante. E visioni esterne sono un po' considerate come qualcosa che può rompere questo equilibrio. È un po' della serie: noi abbiamo creato questa bellissima azienda, è la nostra famiglia, nessuno ci può insegnare nulla. C'è un po' questo, questa mentalità della grande fiducia che c'è nel contesto familiare rispetto all'esterno. E allora, mmm, rompere questo, come dire, questo, questo pensiero diventa fondamentale. Quindi l'apertura della famiglia a manager, a amministratori indipendenti, advisory board, è sicuramente una delle sfide, secondo me, ancora più importanti del passaggio irrazionale. Quando entra un manager esterno, io ho accompagnato varie imprese nel, nel, in questo processo, quello che vedo è che na-nasce una cosa anche, diciamo, interessante. Ci sono i primi 100 giorni in quali c'è un innamoramento fantastico, cioè l'imprenditore che, come dire... Sì, sì, è proprio un innamoramento, perché l'imprenditore è solo, soffre di solitudine, soprattutto quelli di prima generazione, hanno costruito un'azienda da zero, la struttura è molto, come dire, veloce, l'imprenditore al centro e tutti che ruotano intorno a lui e col crescere del livello dimensionale, tipo i 10 milioni, che è una soglia diciamo anche psicologica, non si riesce più a navigare a vista. E allora ha bisogno di struttura, ha bisogno di organizzazione, ha bisogno di inserire un HR e quant'altro. Chiama il manager, che normalmente viene da una corporation, che ha voglia di portare struttura. Porta competenze, porta capacità di delega e si mette in gioco. E qui nasce la prima fase dove c'è l'innamoramento. La mia esperienza dice che dura più o meno tre mesi, cento giorni. Dopo i cen-- in questi cento giorni cosa succede? Il manager comincia a lavorare, parla con le prime linee, porta un po' di organizzazione, organigrammi, funzionigrammi e quant'altro, al che l'imprenditore dopo tre mesi si accorge che l'azienda è cambiata. Non è più la sua azienda, non la riconosce più e dice: "Ma come? Non parlo più con i miei uomini e ho perso il controllo. L'azienda è diventata molto più burocratizzata e non riesco a gestire". E quindi salta il meccanismo. Qui vedo due atteggiamenti, eh, che guardano la delega. Qualcuno parlava di delega prima, non mi ricordo. Eh, l'imprenditore cosa fa? Due errori secondo me madornali in questo caso. O dà una delega in bianco, dice: "Ok, fai tutto tu adesso", in modo quasi-- sembra una delega di generosità, invece, ehm, è un'abdicazione. Dice: "Fai tu. Io faccio un passo indietro, fammi vedere cosa sai fare". Ma chiaramente il manager è solo, non dialoga con la famiglia e si trova isolato e le possibilità di successo sono minime. Oppure la delega in catena. Dice: "Guarda, tu sei bravo, ma qui il nostro modello è differente, decidiamo tutto insieme". E il manager si trova chiaramente senza delega e dopo un po' il manager bravo scappa. Quindi l'ingresso del manager deve avere alcune caratteristiche. Deve entrare in un sistema di deleghe chiaro, deve entrare quando l'azienda è pronta, perché se entra troppo presto, cioè non ci sono processi, il manager entra come pronto soccorso e non ce la fa. Senza troppo tardi, il manager entra in un contesto diciamo ormai dove la sfiducia è totale. Quindi, al netto di questo e chiudo, eh, ci deve essere un accompagnamento, ma ci deve essere anche una condizione tale per cui il manager possa lavorare bene e sia lasciato lavorare bene dalla famiglia.

Quindi serve una collaborazione anche in questo caso.

E serve anche una figura che sia un facilitatore. Perché spesso questo dialogo-- c'è stato scritto un libro molto bello che dice: l'imprenditore e il manager sono come la zebra e il cavallo, cioè specie equine che sembrano simili ma sono completamente diverse.

Grazie. Ehm, Francesca Corrado, ehm, abbiamo poco tempo, però ci, ci tengo a, ehm, a queste domande, a f-farle questa domanda, perché lei rispetto al fallimento raccontava che, eh, un, a, a un uomo viene perdonato più facilmente rispetto a quanto venga perdonato a una leader donna. È ancora così?

Assolutamente sì. Eh, si tratta di un pregiudizio culturale che diventa bias di genere per cui pensiamo che uomini e donne abbiano delle caratteris-- si parlava prima di caratteristiche tipiche che non sono vere, tipo le donne non sono avverse al rischio mentre gli uomini sono più propensi al rischio.

Anche i giovani?

Eh, tendenzialmente sì, ma è una questione di genere, quindi. Ehm, cosa accade? Che in realtà non è così. Il problema qual è? Che formiamo le donne ad essere meno propense al rischio e un semplice elemento è la gonna. Eh, studi, quando lavoravo nell'ambito delle pari opportunità, ehm, avevo notato questa cosa, cioè che, eh, il problema dell'avversione al rischio viene alimentato fin da piccole perché le bambine utilizzano la gonna mentre i bambini i pantaloni. E questo porta le donne a dover stare sedute, a non doversi sporcare, a non doversi muovere, mentre al bambino si lascia questa libertà. E questo accade anche in altri contesti, cioè quindi quando si è adulti. Ovvero, ehm, accade una duplice cosa, che se l'uomo sbaglia è una persona propensa al rischio, coraggiosa, eh, e che se ha fallito è colpa di qualcun altro, mentre se lo fa la donna qui viene messo in discussione la sua, il suo ruolo e la sua competenza. Quindi anche se è bravissima, però ha sbagliato. Perché? Perché le donne sono educate molto più degli uomini ad essere perfette sempre, ad essere buone madri, buone mogli, buone compagne, a dover fare tutto alla perfezione e quindi anche le donne non accettano il fallimento. Infatti le donne hanno tendenza di più a rimuginare sugli errori. Quindi è successo nell'82, io ancora ci sto pensando. Oppure, eh, hanno, abbiamo purtroppo questa tendenza a sottostimarci. E quindi si parla sempre di, eh, soffitto di cristallo, per cui sono gli altri che ci impediscono di arrivare al vertice, ma in realtà c'è anche il pavimento appiccicoso, cioè siamo noi che non vogliamo andare avanti perché temiamo di essere giudicate e quindi di sbagliare. Il mio invito, invece: andate, sbagliate, innovate, perché soltanto attraverso la sperimentazione per prove e errori è necess-- è possibile innovare, cambiare o portare cambiamenti a questo Paese, soprattutto noi donne.

Grazie. Mi piace molto il pavimento appiccicoso, credo che lo, me lo rivenderò. Elena L'Hôpiteau, senta, quali sono secondo lei gli strumenti concreti, anche grazie alle tecnologie, che possono aiutare le generazioni di nuovi leader a creare squadre più inclusive che funzionano?

Allora, la tecnologia sicuramente oggi ci può aiutare in modo concreto, quotidianamente in modo misurabile. L'inclusione, diciamo, deriva dalla consapevolezza che siamo tutti diversi, che abbiamo ritmi di lavoro diversi, che veniamo da background diversi, che abbiamo competenze diverse, esigenze diverse. Quindi la tecnologia secondo me deve anche disegnare un'esperienza professionale più personalizzata. Faccio alcuni esempi che secondo me la tecnologia ci mette a disposizione. Penso per esempio alle architetture sulle quali noi lavoriamo che permettono maggiore flessibilità, no? Il digitale ci consente di lavorare spesso in team, ma in modo asincrono, per esempio. E questo consente di valutare quello che è il vero impatto di ogni singola persona e non il presenzialismo. Quindi persone che magari, caregiver, che hanno un carico di cura maggiore, perché non possono essere valorizzati semplicemente perché non sono più presenti in azienda. Quindi queste architetture secondo me ci... Che permettono di, ehm, spostare un po' i criteri di valutazione. Ehm, le piattaforme, abbiamo parlato prima di G, ma ce ne sono tante di piattaforme che monitorano e mappano i carichi cognitivi, ehm, lo stress, l'ingaggio del team e che poi vanno a pianificare degli interventi mirati, personalizzati in funzione delle esigenze. E un'altra cosa sono per esempio gli algoritmi che, ehm, ci permettono di diminuire quantomeno i bias che mettiamo in campo, perché quando inevitabilmente come leader siamo più stanchi, siamo un pochino più irascibili e dobbiamo valutare una performance, oppure dobbiamo, eh, assegnare un magari un progetto strategico, rischiamo non sempre, no, di essere equi, di essere meritocratici. Quindi la tecnologia secondo me è neutra, ci deve liberare del tempo, eh, non per ricaricarci di altri task, ma per entrare in una relazione molto diversa con le persone, molto più profonda, che consenti al leader di ascoltare veramente i bisogni e quindi far sì che ogni voce del team sia espressa. Questo credo che, insomma, la tecnologia possa farlo. Poi la tecnologia, sia efficace o meno, dipende dal, dalla, dalla cultura che c'è, mmh, della leadership, ecco quindi, eh, di questo sono convinta.

Grazie, grazie. Io ringrazio Emanuele Lumini, Francesca Corrado e Elena Lobaido per essere stati con noi. Grazie.

Grazie a voi Errori.

Grazie anche a voi. Prego, prego, prego. Grazie a tutte e a tutti per essere stati qui con noi oggi. È stato un bellissimo pomeriggio, spero ricco di stimoli e di spunti anche per voi. L'appuntamento con l'ultima tappa di Leader Way 2026 è a Roma per il, il 20 ottobre. E adesso, se volete, un cocktail tutti insieme. Grazie.